周穎

【摘 要】在目前日益激烈的市場競爭中，建筑施工企業(yè)要想在建筑行業(yè)有堅固的立足之地，必須建立強而有力的項目造價管理班子，在工程建設(shè)中實行施工項目造價管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。作為現(xiàn)代施工企業(yè)更應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，在項目的實施過程中不斷地探索和改進，目的就是要達到保證質(zhì)量，降低成本，滿足合同，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。

【關(guān)鍵詞】造價管理；成本控制

1.投標階段的成本管理與控制

投標報價是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要周密的思考，統(tǒng)籌安排，組建一個專業(yè)水平高，經(jīng)驗豐富，精力充沛的投標報價班子是獲得成功的基本保證，一般說來班子成員分為三個層次，報價決策人員，報價分析人員和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集和配備人員。另外應保持報價管理班子的穩(wěn)定性，以便積累經(jīng)驗，不斷提高其素質(zhì)和水平，提高報價工作的效率和準確度。獲得招標文件后，為保證工程量清單報價的合理性，應對投標人須知、合同條款、技術(shù)規(guī)范、圖紙和工程量清單等重點內(nèi)容進行分析，對工程的現(xiàn)場按時勘察，依據(jù)招標文件調(diào)查詢價復核工程量。

施工企業(yè)要想在投標中取勝，那就要確定一個完善的投標策略，投標策略作為投標取勝的方式、手段和藝術(shù)，貫穿于投標競爭的始終，常用的投標策略有：

1.1根據(jù)招標項目的不同特點采用不同報價

投標報價時要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，分析項目的特點，施工條件差的，專業(yè)要求高的技術(shù)密集型，而投標人在這方面有專長，聲望高的，報價可高些。總價低的小工程，自己不愿做的，工期急的，對手少的，支付條件不好的，這些可報高些。遇到下列條件可報低些：施工條件好的；工作簡單的，工程量大而其他投標人都可做的。

1.2不平衡報價報價法

這一方法指一個工程項目總報價基本確定后，通過調(diào)整內(nèi)部各項目的報價，以期既不提高總報價、不影響中標，又能結(jié)算時得到更多理想的經(jīng)濟效益。一般可以考慮在以下幾個方面：能夠早日結(jié)算的項目可以適當提高報價，利于資金周轉(zhuǎn)，提高資金時間價值；經(jīng)過工程量復核，今后可能增加的工程量，單價適當提高，這樣結(jié)算時可多盈利，工程量有可能減少的單價降低，損失不大；圖紙不明、估計修改后可能增加的，可以提高單價。

2.施工階段的成本管理與控制

施工成本控制就是要在保證工期和質(zhì)量的前提下，采取有效的措施將施工成本控制在計劃的范圍內(nèi)，并尋求最大程度的節(jié)約成本。

施工單位成本控制的內(nèi)容包括人工成本、材料成本、設(shè)備成本、機械費、其他直接費、間接費的控制。成本分析是成本管理的的重要組成部分，是正確評價施工企業(yè)成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，顯示成本升降的原因，為編制成本計劃制定經(jīng)營決策提供了重要的依據(jù)。成本分析的基本方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

比較法通常有三種形式：第一種是本期的實際指標與目標指標對比，在我們單位茂業(yè)百貨的項目中，我們項目部的成本管理小組，每天都會收集弱電工程施工完成的數(shù)據(jù)成果，每天都會跟蹤施工進度，與合同進行對比，對于不符合質(zhì)量要求的，進度拖延的，成本提高的，進行分析采取有效的手段降低成本提高質(zhì)量。

第二種是本期實際指標與上期實際指標對比。在我們茂業(yè)百貨的項目施工中，我們項目成本管理小組對本期收集的數(shù)據(jù)定期與上期收集的數(shù)據(jù)進行對比，分析差距，找出問題解決方法，同時積累經(jīng)驗，以備對后續(xù)項目的成本更好的管理和控制。

第三種是本期的實際指標與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。

成本控制常用贏得值法三個基本參數(shù)和四個評價指標，三個基本參數(shù)是：已完工作預算費用（BCWP），計劃工作預算費用（BCWS），已完工作實際費用（ACWP）。

四個評價指標是：費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP），CV為負值時，表示運行超出預算費用，CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。

進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS），當SV為負值時，表示進度拖延，當SV為正值時，表示進度提前，實際進度快于計劃進度。

費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）， 費用績效指數(shù)（CPI）<1時，表示超支，實際費用高于預算費用，費用績效指數(shù)（CPI）>1時， 表示節(jié)支，實際費用低于預算費用。

進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）當SPI<1時，表是進度延誤，實際進度比計劃進度拖后，當SPI>1時，表示進度提前，實際進度比計劃進度快。

成本控制是施工企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標。施工成本控制的原則是：遵循開源與節(jié)流相結(jié)合；全面控制，全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

中間控制和適時原則；目標管理和例外管理原則，目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即pdca循環(huán)。

成本目標風險分擔的原則；責、權(quán)、利相結(jié)合的原則）責、權(quán)、利相結(jié)的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。

施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

施工準備階段項目施工成本的控制。

（1）優(yōu)化施工方案。

（2）編制成本計劃進行分解。

（3）施工隊伍、施工機械、臨時設(shè)施建設(shè)等其他間接費用的支出預算。

施工階段項目成本的控制。

（1）對分解的計劃成本落實。

（2）記錄、整理、核算實際發(fā)生的費用，計算實際成本。

（3）進行成本差異分析，采取有效措施糾偏。

（4）時刻注意工程的變更與索賠，不可預計的外部條件對成本的控制的影響。

在竣工交付使用階段保修階段，及時結(jié)算工程款，進行成本分析，總結(jié)經(jīng)驗，進行成本控制與考核，落實獎懲制度。

工程造價管理與控制的好壞，直接關(guān)系著施工企業(yè)經(jīng)濟利益，所以施工企業(yè)在投標報價、施工及竣工階段都不能放松對造價的管理，施工企業(yè)要想使成本控制達到預期的效果，除了需要良好的外部環(huán)境和管理體制外，還必須要建立一套適應本施工企業(yè)的科學的管理方法和考核辦法。

【參考文獻】

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