南京大學(xué)工程管理學(xué)院 蔡司陽

1 改善的產(chǎn)生背景

在中國，改善這兩個字耳熟能詳，古人云：“止于至善”，說的就是改善的重要性，但改善在當(dāng)今中國的日常生活文化中卻很少能體現(xiàn)出來。相較而言，日本卻將改善這一理念廣泛地應(yīng)用于各行各業(yè)，使之成為其民族文化中占有舉足輕重地位的一部分。

在石油危機前20年，即20世紀(jì)50年代，世界經(jīng)濟實現(xiàn)了前所未有的高速增長，貪婪地渴望新產(chǎn)品和新技術(shù)的不斷出現(xiàn)。這個時期是創(chuàng)新策略的全盛時代，受技術(shù)驅(qū)動，創(chuàng)新策略快速發(fā)展、欣欣向榮，為企業(yè)創(chuàng)造了高額的利潤。

然而20世紀(jì)70年代的石油危機使這樣單純依靠創(chuàng)新來謀求企業(yè)發(fā)展的時代不復(fù)存在，與此同時，也無可挽回地使國際商業(yè)環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。例如原材料、能源、勞動力成本劇增，生產(chǎn)部門產(chǎn)能過剩，市場飽和或逐漸縮小，公司之間競爭加劇，消費者價值觀不斷變化等等。周圍生存環(huán)境的劇烈變化使企業(yè)不得不更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問題，同時企業(yè)也面臨著如何降低盈虧平衡點的巨大挑戰(zhàn)。在這樣的環(huán)境下，很多歐美企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，而遠在東方的日本，豐田企業(yè)卻依舊獲得著高額的利潤。猛然間，西方商界發(fā)現(xiàn)那些以豐田為代表的、昔日在自己眼中根本不值一提的日本企業(yè)已經(jīng)成長為一群可畏的競爭對手，從而掀起了全球企業(yè)對豐田模式乃至對日本企業(yè)管理實踐的研究與學(xué)習(xí)。隨著研究的不斷開展與深入，改善這一日本企業(yè)成功的奧秘也漸漸浮出水面，從幕后走到臺前，進入了公眾的視野。

2 改善的內(nèi)涵與價值

改善意味著改進，改善是日本企業(yè)管理過程中最為重要的理念，是日本企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。在日本，改善是包括所有人——高層管理者、經(jīng)理和工人——持續(xù)不斷地改進。改善被當(dāng)做是一種生活方式哲學(xué)，存在于人們生活的每個方面[1]。改善是一種人性化的手段，它希望每個人參與進來，它是每個人的事，需要所有人的共同努力。

TQM、質(zhì)量小組、建議系統(tǒng)、TPM、顧客導(dǎo)向、看板管理、質(zhì)量改進、準(zhǔn)時制、零缺陷、小組活動、5S管理、目視管理、定置管理等一系列管理方法與實踐，都發(fā)軔于日本或是在日本企業(yè)被廣泛地使用與完善[2]。但如果我們只是單獨地學(xué)習(xí)其中的一些管理方法與實踐，那么我們就與日本企業(yè)管理實踐的真正精髓——改善——失之交臂。這樣的學(xué)習(xí)只是表面的、膚淺的、片面的學(xué)習(xí)，并沒有掌握真正的核心思想。換句話說，改善像一條線，將過去30年日本發(fā)展出的哲學(xué)系統(tǒng)和解決問題的工具貫穿起來。改善的理念能夠?qū)⒃S多表面的、無關(guān)的、分散的觀察結(jié)論聯(lián)系到一起。理解了改善，就掌握了日本企業(yè)管理實踐的靈魂。

在日本，改善同時也是一種生活方式，改善的價值是不言而喻的，不論何時何地，在商業(yè)中做出的改善，歸根結(jié)底都將帶來質(zhì)量和效率的提高。改善可以改進質(zhì)量、提高效率，能夠使企業(yè)更有競爭力、更盈利。改善最重要的應(yīng)用場所就是企業(yè)，在那里，人們要度過生命中三分之一甚至更多的時間。在企業(yè)被改善獲得更高效益的同時，每一個員工也是這個改善的直接受益者，這也是改善的真正的價值所在。

3 改善之東西方比較

改善是每個人的事，需要所有人的共同努力[3]。這個理念是理解日本與西方管理差異的關(guān)鍵。日本與西方差異最大的管理理論是：日本強調(diào)改善和過程導(dǎo)向的思維方式，而西方看重創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向的思維方式。日本企業(yè)更青睞漸進法，西方企業(yè)則樂于選擇跳躍手段——這種方式可從“創(chuàng)新”一詞得到印證。

一橋大學(xué)今井賢一教授和佐久間昭光副教授指出：“用最簡單的話來說，幾乎所有決定產(chǎn)品和流程的未來發(fā)展方向的重大創(chuàng)新都起源于美國，在那些基本輪廓已成型的創(chuàng)新領(lǐng)域中，日本使創(chuàng)新得以遞增的能力十分強大。日本最具優(yōu)勢的設(shè)計能力是，將以往應(yīng)用在產(chǎn)品中分散獨立的個別創(chuàng)新進行有力的整合”[4]。

西方管理者信仰創(chuàng)新。創(chuàng)新被看成是有技術(shù)突破、應(yīng)用最新的管理理念和生產(chǎn)工藝而引發(fā)的重大改變。創(chuàng)新是迅猛的、能夠吸引眼球的變動。而改善通常很和緩、很微妙，產(chǎn)生的結(jié)果也很少能立竿見影[5]。改善是一個持續(xù)的過程，而創(chuàng)新常常是一次性的現(xiàn)象。改善就像一片沃土，培養(yǎng)微小而持續(xù)的改變；而創(chuàng)新則像巖漿，常常突然噴發(fā)。改善是持續(xù)的努力，隨著時間的前行，它將會產(chǎn)生累加的效應(yīng)，實現(xiàn)穩(wěn)步的提升；創(chuàng)新是一錘子買賣，激烈的競爭和不斷下降的標(biāo)準(zhǔn)會逐漸沖淡創(chuàng)新的效果。

表1列舉了改善與創(chuàng)新的具體差異所在。

盡管改善與創(chuàng)新存在著諸多差異，但改善不會代替和妨害創(chuàng)新。相反，兩者是互補的。最理想的情況是，在改善被窮盡后開展創(chuàng)新，而改善還要在創(chuàng)新啟動后進行跟進。改善和創(chuàng)新是進步不可或缺的要件。一旦改善的邊界價值開始下降的時候，你就應(yīng)當(dāng)去挑戰(zhàn)創(chuàng)新。高層管理者的工作是在改善和創(chuàng)新之間保持一種平衡，永遠不能夠忘記尋找創(chuàng)新的機會。

表1 改善與創(chuàng)新之比較

4 西方面臨的挑戰(zhàn)——改變企業(yè)文化

讓每個人都參與到改善中來成為在今日保持競爭力的關(guān)鍵一步。然而，讓所有人積極參與，需要有適宜的氛圍或企業(yè)文化。

如果管理者能夠成功地改善組織機構(gòu)的文化，從長遠上看，企業(yè)會有更高的生產(chǎn)力、更富有競爭力，同時也會變得更加盈利。然而，管理者為改善文化所做的努力需要經(jīng)過多年才能顯現(xiàn)出巨大的影響作用。如果管理者只關(guān)注眼前利益，他們就不愿花費時間和精力改善文化，從而導(dǎo)致了不能從長遠角度提高組織機構(gòu)的競爭力。西方經(jīng)理在試圖改進生產(chǎn)力的時候，往往不愿傷害到短期的盈利率。這就是為什么向西方企業(yè)引入全面質(zhì)量控制的努力常常斷斷續(xù)續(xù)，并且很少能成功地改善企業(yè)文化的原因。

而西方企業(yè)要想在國際上變得更有競爭力的唯一方式是同時運用利潤和改善這兩個標(biāo)尺去衡量高層經(jīng)理的業(yè)績。這樣的動議應(yīng)該由董事會發(fā)起。利潤與改善之間存在一種制衡，董事會必須試著說服投資者、社區(qū)以及公眾，告訴讓他們改善的重要性。

為了提高生產(chǎn)力和競爭力，企業(yè)要改變企業(yè)文化，同時在利潤和改善之間保持一種平衡，這是當(dāng)今西方企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

5 結(jié)語

改善是一種理念，是一種生活哲學(xué)，是企業(yè)管理實踐的精髓，是企業(yè)成功的奧秘所在。改善策略不僅限于商界，它也可以廣泛地應(yīng)用于非工商領(lǐng)域，比如政府服務(wù)、學(xué)校等機構(gòu)，這些機構(gòu)可能沒有利潤驅(qū)動，但改善理念可以成為檢查進展的有效標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，真正理解并時刻將改善付諸實踐的人們，將長久地得益于改善策略。

[1] 張玉來.日本企業(yè)管理模式及其進化路徑[J].現(xiàn)代日本經(jīng)濟,2011.

[2] 袁綱,陸薇.Kaizen持續(xù)改善方法及其在汽車制造企業(yè)的應(yīng)用[J].物流技術(shù),2009.

[3] 今井正明.今井正明：我熱衷于改善的力量[J].浙商,2012.

[4] 今井正明.改善[M].機械工業(yè)出版社,2010.