江西應用技術職業(yè)學院 李中衡 方志宏

企業(yè)領導最重要的作用就是做出最滿意的決策，在充分獲取信息的基礎上做出明智決斷，并實現(xiàn)企業(yè)目標。領導人的決策能力實際上決定了一個企業(yè)的生死存亡。就領導者個人而言，他的決斷也決定了自己的事業(yè)成敗和人生軌跡。企業(yè)領導者重要決策大多數(shù)集中在三個領域：人事、戰(zhàn)略和危機處理。人事決策至關重要，領導必須為所在組織挑選合適的人才，并培養(yǎng)那些在決策能力上初露鋒芒的有潛力人員。這樣當組織遇到不可避免的危機時，周圍的有識之士就能幫助組織做出正確的戰(zhàn)略決策。對于因戰(zhàn)略或危機決策失誤而給組織造成的損害，有時還可以彌補回來，但是想要挽回人事決策失誤所導致的損失，那幾乎不可能。

1 過程決策論

決策并非瞬間形成，而需要經(jīng)歷一個過程：第一個是準備階段，領導人感知并理清需要做決策的問題，同時召集團隊成員；第二個階段是決斷階段；第三個階段是執(zhí)行階段，在此階段還需要領導者進行學習和調整，形成一個閉環(huán)的系統(tǒng)。事實上，優(yōu)秀的企業(yè)領導人應該懂得利用決策過程中的反饋環(huán)節(jié)來修正決策過程，例如，在準備階段，如果在動員和凝聚團隊的時候遇到阻力，原因往往在于領導者尚未理清問題，只要領導人認識到?jīng)Q策是一個過程，那么就有機會在做出決策之前，重新審視并理順問題，從而大大提高決策成功的概率。相反，如果在領導人看來決策只是一個孤立的事件，那么在執(zhí)行時注定會遭遇失敗，因為其一開始就缺乏必要的支持。

惠普(HP)公司的前任首席執(zhí)行官卡莉·菲奧里納(Carly Fiorina)具有遠見，決策果斷，但在人事問題上，她卻多次決策失誤。而且，她似乎更關注決斷本身，而忽略了準備和執(zhí)行階段的挑戰(zhàn)，造成她在收購康柏(Compaq)的戰(zhàn)略上，未能建立一支充分受其企業(yè)愿景激勵的團隊，因此在執(zhí)行階段便遭受了重挫。說到底，不論一項決斷本身有多英明，只要執(zhí)行失敗了，該決斷就徹底失敗了。在此過程中，菲奧里納始終沒有借助返工環(huán)節(jié)，重新審視自己的決斷并贏取支持。菲奧里納被解雇后，她的繼任者馬克?赫德(Mark Hurd)于2005年接管了這家陰霾籠罩的企業(yè)。他幾乎沒有對菲奧里納的戰(zhàn)略業(yè)務組合做出任何改動，就幫助企業(yè)迅速扭轉頹勢，東山再起。盡管赫德和他的前任一樣，裁減了大批工人，但他更關注的是如何夯實基礎工作，而不是追求聲勢浩大的變革舉措。

2 領導力行動準則在過程決策中的作用

優(yōu)秀的領導人會利用行動準則，讓部下了解自己在決策的三個階段中如何采取行動。這個行動準則，是用以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關于如何幫助組織成功的構想，對組織價值觀的闡述和深化，以及如何激發(fā)實現(xiàn)目標所需力量的戰(zhàn)略。每當需要進行決斷時，領導人就可以將決斷的可能后果與行動準則進行比照，從而明確行動步驟。2005年7月，吉姆?邁克納尼(Jim McNerney)成為波音公司(Boeing)的首席執(zhí)行官。之前，公司一直深陷重重危機。首先，波音被指在20世紀90年代末，通過不當途徑竊取了競爭對手洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)上千頁的內(nèi)部文件，并利用其中一些內(nèi)容爭取到了政府的承包工程。幾年后，波音又非法聘請了一位美國空軍高級采購官，而當時她對數(shù)十億美元的波音合同仍握有掌控權。她幫助波音避開正常的競爭程序，獲得美國空軍高達200億美元的空中加油機采購合同。事件敗露后，波音當時的首席執(zhí)行官菲爾?康迪特(Phil Condit)引咎辭職；首席財務官(CFO)邁克爾?希爾斯(Michael Sears)被解雇并入獄。2005年，董事會又因另一起企業(yè)道德丑聞，迫使康迪特的繼任者哈里?斯通塞弗(Harry Stonecipher)辭職。曾經(jīng)輝煌一時的波音公司面臨著美國司法部的嚴厲指控。邁克納尼就在此時臨危受命。他上任之后為波音設計了一個新的行動準則，重點在于重塑公司誠信形象，并與所有利益相關者建立值得信任的伙伴關系。上任后一年，邁克納尼決定在參議院軍事委員會面前，就一起有關公司員工和高級主管不當行為的調查案出庭作證。最后他支付了6.15億美元的賠償費，為長達三年的調查畫上了句號。為此，他制定了新的公司行動準則：波音將力爭在競爭力和企業(yè)道德方面成為世界企業(yè)的楷模。

行動準則的制定必須有利于促成關鍵決斷，否則毫無意義。2006年英國石油公司(BP)的行動準則是堅持做維護環(huán)境可持續(xù)性的領先企業(yè)。而時任首席執(zhí)行官約翰?布朗(John Browne)沒能堅持公司的行動準則，2006年夏，由于長年失修，BP公司的管道發(fā)生泄漏，造成阿拉斯加普拉德霍灣和周邊環(huán)境的污染。就在此次事故發(fā)生后幾個月，該公司在德克薩斯州的煉油廠又發(fā)生爆炸，導致15名工人喪生。該事故促使政府責令美國前國務卿詹姆斯?貝克(James Baker)牽頭發(fā)起調查。調查結果顯示，BP多年來的成本削減和疏于維護是引發(fā)災難的主要原因。顯然，布朗和他的團隊并沒有依照環(huán)保企業(yè)應有的行動準則要求，進行日常的決斷。

3 決策過程論的階段與步驟

準備階段是決策過程的第一個階段，具體包括三個步驟：第一個步驟是識別問題，它要求領導人關注早期的危險信號。第二個步驟是理清問題，設定明確的標準，以及提供正確的行動準則。第三個步驟是動員和凝聚起關鍵的利益相關者，征求他們的意見并發(fā)揮他們的力量。優(yōu)秀的領導人習慣于主動感知與理清問題，并動員員工，以便為決斷做好準備。公司如果能夠依照行動準則做決斷，那么決策正確的概率就會大大提高。杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)在接管通用電氣公司(General Electric)后，做出了一項戰(zhàn)略決斷。當時公司運營情況相當不錯，他也并未陷入危險處境，但是他明白，通用電器必須順應不斷變化的世界形勢，未雨綢繆。同時，他從一開始就敏銳地將公司的成長與可持續(xù)性聯(lián)系在一起，基于這種認識，他認為通用電器作為一個全球性行業(yè)巨擘，需要進一步提高自己的知名度和參與度。制定了公司的行動準則：著力為發(fā)展中國家建設基礎設施，為發(fā)達和發(fā)展中國家生產(chǎn)環(huán)保型產(chǎn)品，以及投資醫(yī)療事業(yè)。而所有這些舉措的著眼點都在于實現(xiàn)公司增長。當企業(yè)領導者無法動員和凝聚起組織成員時，說明其遇到了準備階段的返工環(huán)節(jié)。這或許是因為領導者沒有以令人信服的方式正確理順問題。此時，優(yōu)秀的領導人不會固執(zhí)己見，而會在推進決策進程之前，回過頭來重新設定行動準則。他們會重新思考眼下決策的各種標準，根據(jù)需要重新梳理問題，并按照利益相關者可以接受的方式，重新設定目標。

決斷階段是決策過程中的第二個階段。在決策過程中，決斷行為本身往往在彈指一揮間就完成了。按照傳統(tǒng)觀點，決策就始于決斷行為本身，也止于該行為本身。其實，在決斷前后，領導人有機會歇口氣并獲取支持。這就是為什么充分準備與出色執(zhí)行才顯得那么至關重要。在準備階段結束、決斷階段尚未開始之前有一個返工環(huán)節(jié)。如果此前未能動員和凝聚起組織成員，那么現(xiàn)在就有了第二次機會。但是，大部分領導人卻很難利用這個機會。這個返工環(huán)節(jié)確實至關重要。2001年，雷富禮(A.G. Lafley)在接管了深陷困境的寶潔公司(Procter & Gamble)之后，不得不做出大量決斷。在他早期進行的決斷中，大部分涉及人事問題，而在這方面，行動準則和返工環(huán)節(jié)的作用則尤為重要。當年，雷富禮一鳴驚人，在制定行動準則時，將消費者，而非員工或股東，視為公司最重要的利益相關者，這為他今后的決策提供了參考框架。很快他就確定了公司亟待解決的問題，當務之急就是控制嬰兒護理產(chǎn)品業(yè)務的嚴重下滑。該業(yè)務是公司僅次于洗滌產(chǎn)品的第二大產(chǎn)品類別。雷富禮在行動準則中闡述，公司現(xiàn)在已經(jīng)無法取悅消費者，而業(yè)務負責人和消費者之間卻又沒有建立良好的關系。雷富禮做了一個艱難決定，尋找一位能夠與消費者積極溝通的領導人，而不論他是否擁有技術專長。不久，他將德布?亨瑞塔(Deb Henretta)從洗滌產(chǎn)品分部提拔了上來。她善于了解消費者的需求，另外，她在品牌創(chuàng)建和有效營銷方面頗有建樹。雷富禮相信自己的判斷，但他遺漏了準備階段的一個關鍵環(huán)節(jié)：動員和凝聚團隊成員。由于亨瑞塔從未進入過候選人之列，雷富禮也從未征求過團隊意見，因此，亨瑞塔的當選遭遇了一片噓聲，不過雷富禮懂得利用返工環(huán)節(jié)，召集高層團隊開了一次會。在會上，每個成員都可以推薦一位亨瑞塔以外的候選人。他認真聽取了大家的意見，但依然認為自己的選擇是正確的，而且說出了自己的理由，完全是以公司的行動準則為基礎的。會議結果并不能讓所有人都滿意，但是雷富禮成功安撫了他們的抵觸情緒。重要的是，他沒有試圖把自己的決定強加于人，而是在繼續(xù)前進之前，為自己鋪平了成功的道路。

執(zhí)行階段是決策的第三個階段，從根本上說，執(zhí)行就是落實決斷。決斷一旦做出，領導人就需要調動資源、人力、信息和技術，為決斷提供支持。2002年，百思買公司(Best Buy)首席執(zhí)行官布拉德?安德森(Brad Anderson)決定，公司需要轉型為一個以客戶為中心的企業(yè)。為此，他開始了長達數(shù)年的投入與努力。他的決斷并不是拍拍腦袋就輕易做出的，而是等主管團隊對潛在客戶市場進行了為期數(shù)月的調查后，才最終決定的。而一旦做出了決斷，他立即調派六支高層特別工作組，花了六個月時間挑選了公司即將發(fā)展的第一批細分市場。最后，他們確定了五個細分市場，其中包括忙碌的家庭主婦和精通技術的男士。接下來就是要從特別工作組中選擇一些合適人選，負責監(jiān)督這些細分市場，挑選需要改造的分店，并培訓支持部門的人員，以執(zhí)行新戰(zhàn)略。執(zhí)行階段的第一期就延續(xù)了四年多。這期間也包括了反復出現(xiàn)的返工環(huán)節(jié)。例如，2007年，公司致力于對消費者電子領域中的女性市場進行戰(zhàn)略完善。公司之所以對此項業(yè)務興趣濃厚，是因為該細分市場65%的購買行為都由女性控制，90%的決策也深受女性的影響。負責開發(fā)利潤可觀的男性高端市場的高級主管朱莉·吉爾貝特(Julie Gilbert)帶領著百思買13000名女員工，一邊學習一邊調整，探索吸引女性顧客的購買力，同時發(fā)展公司女性員工力量的新方法。公司組建了上百個主要由女性組成的團隊，她們不僅參加研討會，還通過一個專門的在線網(wǎng)絡交流意見。不久，百思買旗下“奇客分隊”(Geek Squad)的一些情況引起了公司關注。奇客專門派技術人員到客戶家里安裝軟硬件，并提供常規(guī)的技術支持。過去，奇客團隊的員工大多數(shù)都是男性。但公司意識到，由于女性技術人員對事物可能持有不同的看法，因此女性客戶與上門服務的女性技術人員在一起會更自在，也可能使公司贏得意外的收獲。比如，公司一名叫凱特(Kat S.)的女員工非常樂于向家長解釋孩子們在互聯(lián)網(wǎng)上面臨的潛在危險。后來她制作了手冊，并設立了培訓課程，幫助客戶確保孩子暢游網(wǎng)絡的安全，并發(fā)展成百思買的一項嶄新服務。綜上所述，優(yōu)秀與不優(yōu)秀的企業(yè)領導者存在著本質的差別，并示列如下表。

表1 優(yōu)秀領導與否決策過程的不同階段的不同點

決策是一個復雜的現(xiàn)象，不但與運氣和歷史變遷存在千絲萬縷的聯(lián)系，而且也深受個人風格的影響，因此很難對其做出全面的界定。如果所有問題都一樣，那么決策應當是一門科學，而非藝術。當企業(yè)領導者進入復雜的決策領域時，并沒有一份可靠的指路圖。最優(yōu)秀的領導人在大多數(shù)時候都能做出正確的重要決策。決策唯一重要的就是它的成與敗，對工作的熱情、善意的動機、艱苦的工作，再加上聰明的頭腦，這些或許都有幫助，但是人們記住的只有結果。一個讓人滿意的結果不是瞬間的產(chǎn)物，而是深思熟慮的成果，反映的是集體智慧的力量和對目標的執(zhí)著。

[1] 林偉賢.決策力[M].北京大學出版社,2013(6).

[2] 許如寶.有效提高企業(yè)管理者的決策力[J].山東經(jīng)濟,2007(05).