文│程清

方向在哪里？

不知道在商場上浸淫多年的朱孟依意欲將合生創(chuàng)展帶到哪個方向。外界只看得到，這家曾經(jīng)稱霸行業(yè)、與萬科相當?shù)睦吓迫A南房企，沒能把握住房地產(chǎn)行業(yè)黃金10年的下半場，10年下來，業(yè)績原地踏步?？偛眠@一職位空缺一年至今，更是無法想象。在此之前，朱孟依與他的地產(chǎn)王國，曾多次站在自己商業(yè)版圖的十字路口，多次試圖將這艘龐大的地產(chǎn)航母緩緩駛?cè)胝_的航道。未果。

剛剛進入第三個10年、1998年即在港上市的“帶頭大哥”，合生創(chuàng)展這兩年面臨的考驗比它的“廣州小弟們”復(fù)雜得多：如何撬動沉睡多年的土地、如何讓消費者不再心存懷疑、如何理順親兄弟公司之間的復(fù)雜關(guān)聯(lián)關(guān)系、如何去家族化走現(xiàn)代企業(yè)治理道路、如何樹立更透明更公眾化的企業(yè)形象……歸根結(jié)底一句話：如何使這已步蒼老、失勢的戰(zhàn)車恢復(fù)當年之勇，是擺在“族長”朱孟依面前的超級難題。

今年一月，合生創(chuàng)展宣布國際化戰(zhàn)略全面啟動：未來將堅持走國際化公司路線不動搖，堅持走投資管理路線不動搖。這個表述和2012年初時，金融出身的董事局副主席張懿的表述差不多：2012年持續(xù)從生產(chǎn)型公司向投資戰(zhàn)略型公司轉(zhuǎn)變，公司的形象與市場價值全面提升。一年過去，戰(zhàn)略一樣，改變不大。

而且這個不算解決方案的解決方案，并沒有從產(chǎn)品、管理平臺、融資等角度出發(fā)拿出針對目前地產(chǎn)業(yè)務(wù)存在的問題的解決方法。如果把“投資管理”理解為2011年類似北京農(nóng)村商業(yè)銀行股權(quán)投資的話，基本可以判定，合生對“從哪里跌倒就從哪里爬起來”沒有興趣，甚至是對房地產(chǎn)生意已意興闌珊。2011年8月，合生斥資2.38億元認購北京農(nóng)村商業(yè)銀行4.99%的股本權(quán)益，北京農(nóng)村商業(yè)銀行雖已經(jīng)成立IPO小組但上市還遙遙無期，這筆投資何時能夠獲得收益還是未知數(shù)。

3月28日公布的2012年全年業(yè)績顯示，去年合生創(chuàng)展錄得合約銷售金額約116.44億元人民幣，同比2011年上升17%，核心利潤僅為11.31億港元，較2011年下降16%。雖然總營業(yè)額99.27億港元同比上升24%，但銷售成本上升了31%，經(jīng)營成本上升了7%，財務(wù)成本也大幅上升了32%，毛利率則由2011年的45.9%下降2012年的42.7%。從銷售規(guī)模上看，比2004年首次突破百億的業(yè)績多12億。

合生創(chuàng)展、珠江地產(chǎn)等合生系創(chuàng)始人朱孟依

轉(zhuǎn)型“投資管理”能給合生帶來多大的改變？事實上，朱孟依的商業(yè)帝國本來就是通過“投資”來建立的。2004年11月，合生就成了第一家過百億年銷售額的企業(yè)。與萬科從多元“瘦身”為專一做地產(chǎn)的道路相反，合生具有最外向的企業(yè)性格，從地產(chǎn)領(lǐng)域擴展到能源、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等其他領(lǐng)域；即使地產(chǎn)投資也是通過地域“壟斷”做大盤。

朱孟依的產(chǎn)業(yè)投資布局有很強的模仿李嘉誠投資布局的痕跡。一個強調(diào)現(xiàn)金流的行業(yè)（如香港電燈），一個強調(diào)資本運作的行業(yè)（如和記黃埔、長江實業(yè)），一個強調(diào)未來贏利的行業(yè)（歐洲3G）。

朱孟依的兵法也是如此。在住宅地產(chǎn)這個領(lǐng)域深耕多年，這本身就是一個資本密集型的產(chǎn)業(yè)；參股上海電氣，上電股份以及上柴股份以期分紅，并傾斜商用物業(yè)，以求獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流；看重未來的產(chǎn)業(yè)，在工業(yè)地產(chǎn)上開疆拓土。

2005年福布斯富豪榜，朱孟依家族以115.83億元人民幣高居 “榜眼”位置。《福布斯》如此表述：“朱孟依家族除了擁有合生創(chuàng)展和珠江投資兩家大型房地產(chǎn)企業(yè)，還參股上海電氣，上電股份以及上柴，其投資還涉及電力、物流、高速公路等領(lǐng)域。”

很長時間以來，合生70%的房地產(chǎn)項目都與珠江合作開發(fā)：由珠江負責拿地，再按合生占70%、珠江占30%的比例組成項目公司進行開發(fā)，兩家公司是明顯的“一致行動人”關(guān)系。同時，珠江也是上述非地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主要投資人，主要股東均為朱孟依親屬。

朱孟依家族涉足產(chǎn)業(yè)多，產(chǎn)業(yè)之間相互支持時有發(fā)生，要描述清楚這個商業(yè)帝國非常費力，一位在資本市場浸淫多年的投行人士表示：“雖然朱氏家族整體投資收益近年來已不如以前，但朱孟依是國內(nèi)潛行的資本運作高手。如果把合生當作單獨的公司來看，這間公司是失敗的。但放在家族所投資的龐大資產(chǎn)中來看，合生在輝煌的時刻扮演好了朱氏家族其他產(chǎn)業(yè)投資的‘提款機’角色，在低潮期也從其他公司吸金不少。所有類別的投資，在朱孟依眼中，都是工具，他的定位都是資本運作，而不是做產(chǎn)業(yè)?！?/p>

利潤倒退8年

最早被萬科視為直接競爭對手、被王石稱之為“真正的航空母艦”的合生，其實上世紀90年代就開始以全面的材料供應(yīng)招投標，同時也建立了嚴格的事先建議、事中把關(guān)的審計制度。是在房地產(chǎn)行業(yè)中比較早就開始注意完善管理機制的企業(yè)。

2005年，時任合生創(chuàng)展副總裁的陳長纓曾表示：“從1998年的上市到2001年的全國擴張，合生集團已經(jīng)實現(xiàn)了兩個高速發(fā)展期，2005年開始，將是第三個高速發(fā)展時機。土地、人才和資金都已經(jīng)做了兩年的儲備，合生將實現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！?/p>

2005～2007年，合生確實也實現(xiàn)了飛躍，利潤分別為12.17億、15.56億和35.17億。2008年開始，利潤幾乎腰斬不到20億元；2009年和2010年連續(xù)兩年實現(xiàn)利潤大幅增長之后，更是出現(xiàn)了最為尷尬的局面：2011年利潤不及2006年，2012年利潤不及2005年，2012年房企銷售排行榜上已經(jīng)降落至第47位。業(yè)績下滑之快，令人側(cè)目。

曾有媒體評論稱合生創(chuàng)展近年來業(yè)績減速或因為其處在深度轉(zhuǎn)型的過程中，在增長速度上做減法、在產(chǎn)品線上做加法并意圖向高端地產(chǎn)轉(zhuǎn)型。過去幾年是規(guī)?；l(fā)展和快速周轉(zhuǎn)的十年，合生創(chuàng)展堅持的高端路線則過于強調(diào)高溢價而非高周轉(zhuǎn)。2011年年報顯示，與當年平均售價下調(diào)2%不同，已經(jīng)交付的合生霄云路8號、上海合生城邦以及天津京津新城平均售價分別上升了26%、70%及7%，但其銷量不見起色。

用融創(chuàng)中國董事長孫宏斌的話來說，高端產(chǎn)品周轉(zhuǎn)慢就是不知道該做什么，原因在生產(chǎn)周期。定位對了，設(shè)計周期不長，銷售自然不會比中端產(chǎn)品慢。而周轉(zhuǎn)背后是銷售規(guī)模，銷售規(guī)模背后是資本市場對公司的認可和可見的融資成本的降低。

業(yè)績停滯不前甚至持續(xù)下滑，使合生早已淡出了國內(nèi)頂級地產(chǎn)企業(yè)行列，也從曾經(jīng)的地產(chǎn)界“華南五虎”之首退至最末，家族化管理模式的缺陷是主要原因之一。而這一缺陷主要體現(xiàn)在家族化管理模式與職業(yè)經(jīng)理人之間逐漸惡化的矛盾，家族化管理模式導致專業(yè)運營能力欠缺以及家族化管理模式容易導致決策失誤三方面。

大盤時代的先驅(qū)無疑是合生創(chuàng)展，合生的掉隊也與大盤不無關(guān)系。2003年在京津之間的寶坻總計獲得390平方公里土地計劃蓋一個50萬人居住的“京津新城”。這塊比深圳特區(qū)面積還大的土地，合生已投入不下100億，目前仍見不到說得過去的回報。圖為2010年8月，京津新城內(nèi)長時間無人居住的別墅。

就在發(fā)布2012年年報的同一天，合生創(chuàng)展另一則公告透露，公司執(zhí)行董事兼副主席項斌已經(jīng)辭去相關(guān)職務(wù)，理由則是“擬投放更多時間于個人事務(wù)”。包括歷任總裁謝世東、武捷思、陳長纓、薛虎以及曾經(jīng)的副總裁趙海在內(nèi)，項斌至少是合生創(chuàng)展自2008年以來第六位出走的高層管理人員。上述數(shù)位高管在其職位上待的時間并不長，多為兩三年，少則僅1年。而總裁這個位置，從一年前薛虎辭職至今，一直空缺。

頻繁換高管或許并不能從根本上解決合生創(chuàng)展的問題。目前合生面臨的最直接的市場問題是：資金充裕程度不夠，隨之而來的是，公司的拓展也較為緩慢；由于決策權(quán)被老板高度把持，高管團隊的自由度不夠，在公司規(guī)模越來越大的情況下，依靠老板一人來管理顯然有難度。

對合生創(chuàng)展的“大盤”概念，業(yè)內(nèi)一直褒貶不一。王石就曾公開表示，2000畝是小區(qū)開發(fā)的極限，超過這個面積就是城鎮(zhèn)而不是小區(qū)。

成也大盤 敗也大盤

萬科集團曾對合生創(chuàng)展進行過深入研究，認為朱孟依擁有點石成金術(shù)：“合生創(chuàng)展在土地儲備上眼光超前，緊扣城市未來發(fā)展熱點大量購買地皮，有效降低土地成本，獲取豐厚的投資回報?！?/p>

不過對合生創(chuàng)展的“大盤”概念，業(yè)內(nèi)一直褒貶不一。王石就曾公開表示，按照萬科的理念，2000畝是小區(qū)開發(fā)的極限，超過這個面積就是城鎮(zhèn)而不是小區(qū)。而對于城鎮(zhèn)規(guī)劃，更是政府應(yīng)該做的，個體開發(fā)商難以擔此重任，尤其是在跨地域快速擴張時，這種模式更容易出現(xiàn)問題。

大盤時代的先驅(qū)無疑是合生。合生不斷刷新自己的大盤記錄：2000年，面積達3000畝的華南新城號稱是“中國年度大盤之王”，但1.2萬畝的鳳凰城很快就讓前者“退休”。2007年之前，合生在廣州開發(fā)完成的17個項目中，建筑面積超過50萬平方米的項目有5個，超過100萬平方米的項目有3個，甚至有項目超過200萬平方米。合生創(chuàng)展在外地開發(fā)的樓盤建筑面積往往以百萬平方米計。

在2003年和2004年連續(xù)出手，在北京到天津中間的寶坻總計獲得的390平方公里土地把合生拉進深淵。390平方公里相當于3.9億平方米，這是個什么概念？深圳特區(qū)面積327平方公里（寶安、龍崗除外），北京城區(qū)面積490平方公里（四環(huán)路以內(nèi)），東京城區(qū)面積514平方公里，由此可見合生390平方公里的大盤是什么樣子。

隨后，一個號稱“21世紀社交生活”的樓盤廣告在北京各大都市報以整版廣告的形式持續(xù)出現(xiàn)，這一“腦白金”式的營銷一直持續(xù)到2004年年底。這只是京津新城巨大投資的冰山一角，迄今為止，項目投入資金不會低于100億，因為后期銷售極為不順，成為合生巨大的“銷金池”。在當時，公司同時還有不少土地也臨近地價繳納期限的情況下，京津新城前期開建的酒店、會議中心、溫泉度假村等眾多耗資巨大、回收周期長的地產(chǎn)項目，一直靠北京、廣州兩地的“輸血”養(yǎng)活。

原本計劃有50萬人生活這里，現(xiàn)在的京津新城，依舊遠離塵囂，目前的開發(fā)量還不足整體的1/7，50萬人將生活在地中海抑或北美風格的別墅內(nèi)，這幾乎相當于臨近地級市廊坊的人口。

“拿3年的地做5年的事”，這是合生拿地的口號。與其說他們在市場出現(xiàn)之前就發(fā)現(xiàn)了市場，不如說他們本身就在制造市場。

巴菲特說，“我們會恐懼和貪婪，只不過在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候我們貪婪?！敝烀弦牢幢刂腊头铺氐拿?，合生確實是在市道低迷時鯨吞，只是吞的太大了。