□文/孫 原

（河北建投能源投資股份有限公司 河北·石家莊）

通過研究國內(nèi)外企業(yè)收購案例，不難發(fā)現(xiàn)在失敗的收購案例中，80%以上直接或間接起因于收購后企業(yè)整合的失敗。決定企業(yè)收購是否成功，當(dāng)然與收購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看公司對收購后的水務(wù)企業(yè)是否能進(jìn)行有效整合。筆者認(rèn)為，有針對性地探索水務(wù)企業(yè)收購后的整合思路，以使這些水務(wù)企業(yè)增強(qiáng)市場意識和競爭力，進(jìn)而不斷提升公司水務(wù)資產(chǎn)板塊的價值，將有助于使其迅速成長為公司未來重要的核心資產(chǎn)之一。本文重點(diǎn)探討水務(wù)企業(yè)收購后在資產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)流程和文化方面的重組和整合思路。

一、資產(chǎn)的重組

公司對水務(wù)企業(yè)進(jìn)行收購的目的首先是形成屬于自己的水務(wù)資產(chǎn)，其次是通過收購實(shí)現(xiàn)對水務(wù)企業(yè)資源的重新優(yōu)化配置，降低運(yùn)營成本，擴(kuò)大市場份額，提高經(jīng)營效益。在完成了對目標(biāo)公司的收購后，收購的目標(biāo)還遠(yuǎn)未達(dá)到，對于企業(yè)并購后的資產(chǎn)來說，確定企業(yè)在并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的，什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等，從而優(yōu)化并購后新企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性，提高資產(chǎn)收益率；應(yīng)通過收購對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，尤其對于經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況欠佳的公司，收購后首先應(yīng)處置不必要的資產(chǎn)，處理低效率的資產(chǎn)或子公司，從各種可能的方面采取措施降低成本，提高資產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收購后的資產(chǎn)重組，應(yīng)堅(jiān)持的基本原則是分清收購企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，堅(jiān)決剝離不賺錢的非主營業(yè)務(wù)，保證收購后企業(yè)有較好的投資回報率，并有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、財務(wù)的重組

收購后企業(yè)財務(wù)重組應(yīng)考慮以下幾個方面：

1、強(qiáng)調(diào)一體化的思想。與傳統(tǒng)財務(wù)管理相比，它最大的要求在于各種信息與數(shù)據(jù)的最大限度的共享與有效利用。它的決策信息已不再局限于財務(wù)信息，而要擴(kuò)展到業(yè)務(wù)信息，如有關(guān)產(chǎn)、供、銷、勞資、物資、設(shè)備等方面的信息。為此要有一個完備的決策支持系統(tǒng)來為其提供及時、有效的內(nèi)部和外部相關(guān)決策信息和決策輔助信息。

2、財務(wù)管理應(yīng)能更有利于企業(yè)財務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和權(quán)益結(jié)構(gòu)等。上述結(jié)構(gòu)的合理匹配是財務(wù)穩(wěn)健性的基礎(chǔ)，因此并購?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)不僅要保持資產(chǎn)、負(fù)債內(nèi)部協(xié)調(diào)，而且需要保證它們之間的匹配對稱，消除并購雙方的不協(xié)調(diào)，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求。合理的企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)以及權(quán)益結(jié)構(gòu)可以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)市場競爭的靈活性。因此，并購?fù)瓿芍?，必須?yōu)化上述財務(wù)結(jié)構(gòu)，消除其中的沖突和矛盾，提高企業(yè)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力。企業(yè)的首要核心是企業(yè)的財務(wù)與經(jīng)營創(chuàng)新機(jī)制，而建立和培育這種機(jī)制的重點(diǎn)則是努力使企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)朝著順應(yīng)顧客與投資者需求的方向發(fā)展。

3、完善管理功能。財務(wù)管理必須能將財務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)有機(jī)地結(jié)合，以財務(wù)會計(jì)報告系統(tǒng)為核心，并在此基礎(chǔ)上，建立和完善對企業(yè)經(jīng)營活動的計(jì)劃和控制功能，做到事前有預(yù)測和計(jì)劃，事中有控制和管理，事后有核算和分析。為實(shí)現(xiàn)此目的，財務(wù)管理應(yīng)著重建立財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析和決策支持系統(tǒng)，并在財務(wù)會計(jì)核算系統(tǒng)中增加預(yù)算與計(jì)劃完成情況的控制與分析功能。

4、注重企業(yè)的主觀規(guī)劃能力，也就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)包括市場的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、運(yùn)營過程的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。財務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)運(yùn)營過程的重要組成部分，它的作用除了向投資者提供有用的信息，再由決策者將信息轉(zhuǎn)化為付諸于實(shí)際的行動，以便于企業(yè)能夠取得戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。

三、人力資源的重組

通過收購對企業(yè)資源結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，其中相當(dāng)重要的一環(huán)即是人力資源的優(yōu)化。我們所收購的水務(wù)企業(yè)過去大部分是躺在各市財政身上的事業(yè)單位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的人事管理色彩濃厚，冗員較多。做好人力資源的重組，首先是對收購后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括按照現(xiàn)代企業(yè)制度構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，改組董事會和調(diào)整管理層，使之更適合新公司在新環(huán)境下的發(fā)展。不管被收購公司的原管理層是否留任，通常收購公司都會派出人員成立過渡時期管理小組，一般會包括兩個主要人物：一是董事長，一是負(fù)責(zé)財務(wù)的主管。公司派至被收購水務(wù)企業(yè)的管理人員不僅學(xué)歷、經(jīng)歷等客觀條件要足堪大任；而且主觀上要有較好的接受能力，除了能入鄉(xiāng)隨俗外，更要以當(dāng)?shù)匚幕O(shè)身處地為員工設(shè)想，加強(qiáng)引導(dǎo)，才不至于引起文化沖突，使被收購企業(yè)員工無法容忍，導(dǎo)致公司整合的失敗。

分析一些企業(yè)收購案例，對被收購企業(yè)員工不僅不留用，甚至還恣意解雇，這不僅容易引起被收購企業(yè)員工的抵觸情緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)在收購新的公司后，如何留住優(yōu)秀人才，不僅是時間的競爭，也是智慧的角逐。

在留住優(yōu)秀員工的同時，優(yōu)化企業(yè)冗員，也是收購后企業(yè)進(jìn)行人員重組的關(guān)鍵一環(huán)，盡管這可能會遇到重重障礙。由于水務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及千家萬戶，我們公司在收購其時一般均有不裁員的承諾，要做到平穩(wěn)過渡。因此，優(yōu)化企業(yè)冗員就不能簡單下令各單位按一定比例裁員，而應(yīng)注意技巧，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)的前提下，新的公司管理者在完成對自身的定位后，會選擇重點(diǎn)和方向，對公司原有核心崗位進(jìn)行調(diào)整，使之更符合新公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

沒有規(guī)矩不成方圓。彼得·德魯克說：“任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)，任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)企業(yè)來經(jīng)營。1900年以來美國掀起的經(jīng)濟(jì)革命主要是一場營銷革命?！蔽覀兯召彽乃畡?wù)企業(yè)應(yīng)該定位于服務(wù)性行業(yè)，它們還有一個共同的特征就是過去都是虧損的，分析虧損的原因有很多，包括水價不盡合理，且定價權(quán)不在自己手里；冗員過多；債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重等等，但不可否認(rèn)的一點(diǎn)是這些企業(yè)雖然也叫公司，但普遍缺乏市場意識，特別是營銷意識，內(nèi)部管理體制和機(jī)制缺失嚴(yán)重，管理方式粗放，直接導(dǎo)致了管理成本的上升和企業(yè)綜合效益的不佳。因此，建投水務(wù)公司對這些企業(yè)完成收購后，如何真正把先進(jìn)的管理理念引入企業(yè)，加深對水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的分析，而不僅僅單純局限于水務(wù)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)模式，找到更多的盈利模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部組織再造和對業(yè)務(wù)流程的重新梳理，對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理，提升企業(yè)的市場競爭意識和服務(wù)水平就顯得至關(guān)重要。筆者認(rèn)為營銷是水務(wù)企業(yè)的龍頭，營銷做不好，企業(yè)的一切工作都將失去意義；但這并不意味著營銷做好了，就可以把企業(yè)經(jīng)營好。這方面南方水務(wù)企業(yè)要比北方做得好，也有很多成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，比如更加貼近客戶端，為特殊客戶提供一對一的水務(wù)問題解決方案等。

五、企業(yè)文化的融合

我們可以將企業(yè)文化劃分為四種類型：獨(dú)裁型——對挑戰(zhàn)進(jìn)行獨(dú)裁和壓制，突出個人決策而不是組織決策；官僚型——官僚主義和等級制度，突出刻板的教條和程序、高效和標(biāo)準(zhǔn)化的客戶服務(wù)；團(tuán)隊(duì)型——突出團(tuán)隊(duì)義務(wù)，使命決定工作組織，靈活性和工人的自主性，要求創(chuàng)造性環(huán)境；自由型——突出質(zhì)量，追求個人成員的個性發(fā)展。

企業(yè)的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規(guī)范及理想之中，是激勵人們產(chǎn)生效率和效果的源泉。不同的企業(yè)常常具有不同的組織文化，文化的整合需要耐心。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以及價值體系不變，隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型，不斷輸入新的組織文化。文化整合的成功是收購企業(yè)所期望的，成功的標(biāo)志是雙方文化經(jīng)過融合而形成的一種共同接受文化。

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