■李艷紅 中航工業(yè)沈飛公司財(cái)務(wù)部

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系，是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限和職責(zé)的分配控制體系。其中，如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限，分配母、子公司的財(cái)權(quán)，是財(cái)務(wù)管控工作需要解決的核心問題。采取什么樣的財(cái)務(wù)管控模式，在設(shè)計(jì)中堅(jiān)持什么樣的基本原則，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)流動(dòng)性、收益性和安全性動(dòng)態(tài)優(yōu)化的關(guān)鍵課題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式

一般情況下，按總部財(cái)務(wù)權(quán)限分配的程度不同，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為三種基本類型，主要包括集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。

1.集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。集中資產(chǎn)管理權(quán)，是集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的核心內(nèi)容。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的集中管理，母公司應(yīng)建立專門的機(jī)構(gòu)，行使對(duì)子公司資產(chǎn)管理的職能，同時(shí)應(yīng)建立健全對(duì)子公司的控制體系，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資產(chǎn)一體化。這里所說的資產(chǎn)管理權(quán)，不只包含生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，還包括子公司的經(jīng)營管理權(quán)，甚至還包含子公司的部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。

2.分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。在分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式下，母公司只保留對(duì)子公司有關(guān)財(cái)務(wù)方面重大事項(xiàng)的決策權(quán)、審批權(quán)，而子公司有日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)決策結(jié)果只需要報(bào)母公司備案即可。母公司對(duì)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)不進(jìn)行干預(yù)，子公司決策權(quán)則相對(duì)比較獨(dú)立。簡言之，分權(quán)管理主要是分散經(jīng)營權(quán)及部分決策權(quán)。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管控模式。一般情況下，恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合，不但使母子公司的職能更專業(yè)化，充分調(diào)動(dòng)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，激發(fā)子公司自主經(jīng)營的積極性，還能將經(jīng)營者及子公司的運(yùn)營決策風(fēng)險(xiǎn)降到最低，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的基本原則及考量因素

1.模式設(shè)計(jì)的基本原則。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)中，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況和需求，一般應(yīng)遵循如下原則：（1）效率原則。財(cái)務(wù)管控不是愈嚴(yán)愈好，而是必須以提高效率為前提進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（2）影響力原則。充分考慮如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)所屬公司的管理影響力和財(cái)務(wù)調(diào)控影響力。

（3）可控性原則。組織內(nèi)部崗位責(zé)任和權(quán)利分配必須在企業(yè)集團(tuán)的控制范圍之內(nèi)。

（4）對(duì)等性原則。各級(jí)管理者的責(zé)任應(yīng)當(dāng)與其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中所處的位置相對(duì)等。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)考量要素。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)管控的核心任務(wù)和重要的組成部分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式受公司發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式、成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度、集團(tuán)組織架構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段、總部財(cái)務(wù)管控能力等因素影響，由上述因素綜合確定。同時(shí)還要綜合考慮成本與效益原則，以及當(dāng)前集團(tuán)及下屬子公司或成員企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

（1）與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。為貫徹和實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對(duì)與集團(tuán)核心能力和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司，一般是緊密層成員或控股子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對(duì)于核心能力和業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)往往實(shí)行放權(quán)管理。集團(tuán)應(yīng)制定服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并通過健全的財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)，貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（2）與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。財(cái)務(wù)管理和控制模式應(yīng)予集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式相匹配。集權(quán)制管控模式一般更適用于U型組織結(jié)構(gòu)；H型結(jié)構(gòu)一般與分權(quán)制模式更匹配；而集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式一般用于事業(yè)部制組織形式或組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變的大型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。

（3）考慮成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度。一般來說，如果成員企業(yè)或子公司對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度越高，應(yīng)采取更嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控模式，保證母公司對(duì)成員企業(yè)的控制力和影響力，以幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；反之，可以采取寬松的財(cái)務(wù)管控模式。

（4）符合集團(tuán)經(jīng)營管理能力。企業(yè)集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，總是不斷提高公司整體的經(jīng)營和管理水平。相應(yīng)的，要求公司的財(cái)務(wù)管控能力也應(yīng)不斷提高。因此，在集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段，隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大以及各項(xiàng)管理能力的提升，相應(yīng)地應(yīng)采取不同的集團(tuán)管控模式。

（5）堅(jiān)持成本和效益原則。任何管理模式在施行過程中都會(huì)有得有失，要付出一定的成本和代價(jià)。集權(quán)式產(chǎn)生的效益，主要在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高；付出的成本則是子公司缺少積極性和創(chuàng)造性，財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所下降。分權(quán)式的效益，主要在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性、創(chuàng)造性的極大發(fā)揮，從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益；付出的成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為，會(huì)與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)出現(xiàn)背離或者財(cái)務(wù)資源利用效率下降。

隨著經(jīng)濟(jì)國際化發(fā)展趨勢(shì)變化，集中財(cái)務(wù)管理決策的利處也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要順應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境變化，綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理理念等情況，將財(cái)務(wù)管控權(quán)限在母子公司之間合理劃分。

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