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        淺議集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)原則及考量要素

        2013-08-15 00:44:18李艷紅中航工業(yè)沈飛公司財(cái)務(wù)部
        商場(chǎng)現(xiàn)代化 2013年28期
        關(guān)鍵詞:集權(quán)母公司分權(quán)

        ■李艷紅 中航工業(yè)沈飛公司財(cái)務(wù)部

        集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系,是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限和職責(zé)的分配控制體系。其中,如何配置財(cái)務(wù)控制權(quán)限,分配母、子公司的財(cái)權(quán),是財(cái)務(wù)管控工作需要解決的核心問(wèn)題。采取什么樣的財(cái)務(wù)管控模式,在設(shè)計(jì)中堅(jiān)持什么樣的基本原則,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)流動(dòng)性、收益性和安全性動(dòng)態(tài)優(yōu)化的關(guān)鍵課題。

        一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基本模式

        一般情況下,按總部財(cái)務(wù)權(quán)限分配的程度不同,可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式分為三種基本類(lèi)型,主要包括集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制。

        1.集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。集中資產(chǎn)管理權(quán),是集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的核心內(nèi)容。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的集中管理,母公司應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu),行使對(duì)子公司資產(chǎn)管理的職能,同時(shí)應(yīng)建立健全對(duì)子公司的控制體系,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資產(chǎn)一體化。這里所說(shuō)的資產(chǎn)管理權(quán),不只包含生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),還包括子公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán),甚至還包含子公司的部分業(yè)務(wù)控制權(quán)。

        2.分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式。在分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式下,母公司只保留對(duì)子公司有關(guān)財(cái)務(wù)方面重大事項(xiàng)的決策權(quán)、審批權(quán),而子公司有日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán),子公司的財(cái)務(wù)決策結(jié)果只需要報(bào)母公司備案即可。母公司對(duì)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)不進(jìn)行干預(yù),子公司決策權(quán)則相對(duì)比較獨(dú)立。簡(jiǎn)言之,分權(quán)管理主要是分散經(jīng)營(yíng)權(quán)及部分決策權(quán)。

        3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管控模式。一般情況下,恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合,不但使母子公司的職能更專(zhuān)業(yè)化,充分調(diào)動(dòng)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力,激發(fā)子公司自主經(jīng)營(yíng)的積極性,還能將經(jīng)營(yíng)者及子公司的運(yùn)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)降到最低,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn),克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷。

        二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的基本原則及考量因素

        1.模式設(shè)計(jì)的基本原則。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)中,應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況和需求,一般應(yīng)遵循如下原則:(1)效率原則。財(cái)務(wù)管控不是愈嚴(yán)愈好,而是必須以提高效率為前提進(jìn)行設(shè)計(jì)。

        (2)影響力原則。充分考慮如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)所屬公司的管理影響力和財(cái)務(wù)調(diào)控影響力。

        (3)可控性原則。組織內(nèi)部崗位責(zé)任和權(quán)利分配必須在企業(yè)集團(tuán)的控制范圍之內(nèi)。

        (4)對(duì)等性原則。各級(jí)管理者的責(zé)任應(yīng)當(dāng)與其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中所處的位置相對(duì)等。

        2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)考量要素。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控,是集團(tuán)管控的核心任務(wù)和重要的組成部分。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式受公司發(fā)展戰(zhàn)略、法人治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管控模式、成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度、集團(tuán)組織架構(gòu)、企業(yè)發(fā)展階段、總部財(cái)務(wù)管控能力等因素影響,由上述因素綜合確定。同時(shí)還要綜合考慮成本與效益原則,以及當(dāng)前集團(tuán)及下屬子公司或成員企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

        (1)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。為貫徹和實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),母公司(集團(tuán)公司)通常要對(duì)與集團(tuán)核心能力和業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司,一般是緊密層成員或控股子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制;對(duì)于核心能力和業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒(méi)有影響的成員企業(yè)往往實(shí)行放權(quán)管理。集團(tuán)應(yīng)制定服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,并通過(guò)健全的財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò),貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        (2)與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。財(cái)務(wù)管理和控制模式應(yīng)予集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)形式相匹配。集權(quán)制管控模式一般更適用于U型組織結(jié)構(gòu);H型結(jié)構(gòu)一般與分權(quán)制模式更匹配;而集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式一般用于事業(yè)部制組織形式或組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜多變的大型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。

        (3)考慮成員企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度。一般來(lái)說(shuō),如果成員企業(yè)或子公司對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度越高,應(yīng)采取更嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管控模式,保證母公司對(duì)成員企業(yè)的控制力和影響力,以幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;反之,可以采取寬松的財(cái)務(wù)管控模式。

        (4)符合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理能力。企業(yè)集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中,總是不斷提高公司整體的經(jīng)營(yíng)和管理水平。相應(yīng)的,要求公司的財(cái)務(wù)管控能力也應(yīng)不斷提高。因此,在集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段,隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大以及各項(xiàng)管理能力的提升,相應(yīng)地應(yīng)采取不同的集團(tuán)管控模式。

        (5)堅(jiān)持成本和效益原則。任何管理模式在施行過(guò)程中都會(huì)有得有失,要付出一定的成本和代價(jià)。集權(quán)式產(chǎn)生的效益,主要在于母子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)和財(cái)務(wù)資源利用效率的提高;付出的成本則是子公司缺少積極性和創(chuàng)造性,財(cái)務(wù)決策效率也會(huì)有所下降。分權(quán)式的效益,主要在于子公司財(cái)務(wù)決策效率的提高以及子公司積極性、創(chuàng)造性的極大發(fā)揮,從而為集團(tuán)創(chuàng)造更多的效益;付出的成本則在于子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)及財(cái)務(wù)行為,會(huì)與母公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)出現(xiàn)背離或者財(cái)務(wù)資源利用效率下降。

        隨著經(jīng)濟(jì)國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)變化,集中財(cái)務(wù)管理決策的利處也很明顯。因此,企業(yè)集團(tuán)還要順應(yīng)市場(chǎng)的環(huán)境變化,綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理理念等情況,將財(cái)務(wù)管控權(quán)限在母子公司之間合理劃分。

        [1]許紅.試論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)[J].西部財(cái)會(huì).2003(10)

        [2]陳潛.談企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制[J].審計(jì)與理財(cái).2003(07)

        [3]俞軍.淺議集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系[J].上海會(huì)計(jì).2003(09)

        [4]柴斌鋒,何鳳平,張運(yùn)坤.企業(yè)集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建[J].西北農(nóng)林科技大學(xué)學(xué)報(bào).2005(03)

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