在即將過去的2013年，老牌百貨王府井并購了高端品牌春天百貨，蘇寧投出了史上最大一筆戰(zhàn)略投資，新發(fā)地批發(fā)市場借助京東高調(diào)觸網(wǎng)……傳統(tǒng)零售業(yè)在變革中尋找新的出路。在即將過去的2013年，小米以迅雷不及掩耳之勢在手機(jī)業(yè)立足，網(wǎng)絡(luò)時(shí)尚品牌凡客誠品經(jīng)過盲目擴(kuò)張后集體反思，京東商城等大型電商開始尋求機(jī)會(huì)并購……新興的電子商務(wù)企業(yè)在保持高速發(fā)展的同時(shí)，也在修正前進(jìn)的方向。

本報(bào)聯(lián)合北商商業(yè)研究院聯(lián)合推出2013年度業(yè)態(tài)盤點(diǎn)，試圖對(duì)過去一年零售業(yè)的大事件和發(fā)展趨勢進(jìn)行梳理，希望能夠找出幫助零售業(yè)走出困局、繼續(xù)前行的星光。

經(jīng)濟(jì)增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高，這是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的客觀現(xiàn)實(shí)。零售業(yè)處在經(jīng)濟(jì)鏈條的末端，受到的影響也是由遠(yuǎn)及近，經(jīng)營壓力也由此越來越大。

與去年的慌亂應(yīng)對(duì)不同，今年超市企業(yè)主動(dòng)通過關(guān)店、并購等調(diào)整方式度過零售寒冬。這只是第一步，接下來，重新思考零售的本質(zhì)、順應(yīng)全渠道發(fā)展的趨勢格外重要。

一、現(xiàn)狀篇

1.關(guān)店調(diào)整。門店數(shù)量一直是外界考核超市發(fā)展好壞的一大指標(biāo)，但在人工、房租成本高企的背景下，企業(yè)開始追求有質(zhì)量的增長。細(xì)看今年的關(guān)店潮，多是超市主動(dòng)調(diào)整所為。

這種調(diào)整以沃爾瑪最為明顯。其公開表示，明年將在中國關(guān)閉25家業(yè)績不良的門店。而今年，沃爾瑪已經(jīng)關(guān)閉了11家門店，為歷年之最。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)，未來更注重門店質(zhì)量而非數(shù)量。卜蜂蓮花也則率先在北京關(guān)店，隨后又被曝出關(guān)閉8家虧損嚴(yán)重門店的消息；樂購繼去年連關(guān)4店后，今年也關(guān)閉3家門店，其中包括在中國的首家門店。

即使是處于上升期的內(nèi)資超市新秀永輝也未能免于關(guān)店。截至今年8月，永輝已關(guān)閉5家門店，止損和租約到期是關(guān)店的主要原因。

事實(shí)上，關(guān)店早已不是丑聞，而是與企業(yè)的調(diào)整戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在開拓新市場的同時(shí)，企業(yè)會(huì)根據(jù)市場情況適時(shí)關(guān)閉和裁減虧損店面及業(yè)務(wù)，保證公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的新陳代謝。

2.并購重組。并購在超市界并非新鮮事，過去的并購案多數(shù)是外資吞并內(nèi)資、全國性超市融合區(qū)域性超市。但今年的兩宗并購案卻逆轉(zhuǎn)了這一慣例。

先是本土零售龍頭華潤與全球第三大零售商樂購簽訂協(xié)議，雙方以8：2的股權(quán)比例組建合資公司，新的合資公司將全力布局多業(yè)態(tài)零售，以應(yīng)對(duì)在中國零售轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)。隨后內(nèi)資超市巨頭物美商業(yè)和外資超市卜蜂蓮花宣布訂立框架協(xié)議，物美將斥資23.45億港元收購卜蜂蓮花除廣東省和湖南省以外的中國區(qū)所有業(yè)務(wù)。

在零售業(yè)步入慢增長之時(shí)，企業(yè)效益也開始呈兩極分化趨勢。綜合今年上半年的年報(bào)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營有特色、管理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)凈利增長可達(dá)五成，而那些依然靠規(guī)模驅(qū)動(dòng)成長的企業(yè)則陷入虧損的泥沼。在這種情況下，無論是大魚吃小魚還是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，并購都被零售企業(yè)看成了救命草。

3.便利店角力

號(hào)稱日本人氣最高的羅森便利店今年正式在北京開業(yè)，到年底前，羅森還會(huì)至少開出7家門店。

相比于上海、廣州等便利店發(fā)達(dá)地區(qū)，北京市場長期都是7-11一家獨(dú)大，市場上的幾大內(nèi)資便利店品牌還停留在模仿階段。不過，這種情況正在逐漸改變，這讓北京便利店業(yè)的競爭日趨激烈。今年以來，內(nèi)資便利店不斷加碼餐飲業(yè)務(wù)：先是好鄰居中標(biāo)北京市早餐工程；聯(lián)華快客在東城區(qū)商務(wù)委的支持下推出了便民早午餐；占據(jù)地鐵出口優(yōu)勢位置的樂加房車便利店也被餐飲巨鱷凈雅集團(tuán)收購。

甚至在與電商聯(lián)盟、代收快遞、票務(wù)代理等業(yè)務(wù)上，內(nèi)資便利店反而行動(dòng)得比外資要早。雖然尚未形成氣候，但借助本地優(yōu)勢與外資便利店進(jìn)行抗衡，也是指日可待。

二、趨勢篇

1.重拾經(jīng)營

零售企業(yè)的增長方式正在從通過多開店的銷量導(dǎo)向到效率導(dǎo)向，從銷售推動(dòng)到毛利推動(dòng)。對(duì)于過慣了好日子的中國零售業(yè)來說，未來需要考慮回歸經(jīng)營的本質(zhì)，重視商品經(jīng)營和顧客經(jīng)營。

過去，超市企業(yè)的利潤很大一部分來自收取供應(yīng)商的各種費(fèi)用，未來則要向商品銷售差價(jià)取得利潤轉(zhuǎn)變。這其中就包括開發(fā)自主品牌、重視商品質(zhì)量等策略。

在受電商沖擊的情況下，忠實(shí)的消費(fèi)者未來會(huì)成為零售商最核心的資產(chǎn)。零售商需要知道自己的消費(fèi)者是誰，以及了解消費(fèi)者需要什么，以獲得差異化競爭的優(yōu)勢。

精細(xì)化管理則是經(jīng)營的重中之重。企業(yè)需要提升超市購物環(huán)境、品類管理、營銷策略，減少采購環(huán)節(jié)、建立高效節(jié)能的物流配送網(wǎng)絡(luò)、搭建先進(jìn)的信息系統(tǒng)、鼓勵(lì)員工和管理層的有效溝通，達(dá)到提高人流、物流、資金流效率的目的。

2.融合線上

今年，超市業(yè)掀起第二輪觸網(wǎng)熱潮。Tesco、永輝、沃爾瑪山姆會(huì)員商店、大潤發(fā)、步步高相繼自建電商平臺(tái)，并以門店作為線上的物流配送中心。

雖然目前上述超市的網(wǎng)店尚未運(yùn)營或處于起始階段，配送范圍也僅限于幾個(gè)城市，但隨著線上消費(fèi)習(xí)慣的鞏固和技術(shù)的進(jìn)步，可以預(yù)料上述超市的網(wǎng)站會(huì)逐漸擴(kuò)大配送范圍。

那些沒有自建電商網(wǎng)站的超市也沒有放棄觸網(wǎng)，他們選擇了與京東等大型專業(yè)電商進(jìn)行合作來分食線上零售的成果。

雖然線上超市會(huì)對(duì)線下超市造成一定沖擊，但傳統(tǒng)超市也具有線上無法具備的深加工食材等方面的優(yōu)勢。對(duì)消費(fèi)者來說，線上快捷便利、線下體驗(yàn)豐富，二者各有優(yōu)勢。未來，商家需要各取其優(yōu)勢，并解決各自的不足，才能做到線上線下融合發(fā)展。

3.便利服務(wù)

北京的便利店終于開始脫離小型超市的影子。北京7-11引入打印、復(fù)印機(jī)，讓其看起來有點(diǎn)像中國臺(tái)灣地區(qū)和日本的同行了。其實(shí)便利店之所以便利，并不僅僅是因?yàn)槿?4小時(shí)營業(yè)，還在于小小的店鋪承載了繳費(fèi)、訂票甚至是代收快遞等便民功能。北京的便利店也開始逐漸嘗試探索可行的便利服務(wù)。

2013年，商務(wù)部在政策層面繼續(xù)推進(jìn)便民利民服務(wù)工程，鼓勵(lì)、支持更多的品牌連鎖企業(yè)和快遞企業(yè)、電商平臺(tái)合作，推廣包裹代收、代取、家政、洗衣等多種類型的便民服務(wù)。便利店利用增值服務(wù)打造多元服務(wù)模式的發(fā)展空間廣闊。

以日本的7-11為例，其增值業(yè)務(wù)收入約占公司總銷售額的30%以上。未來，提供更豐富的增值服務(wù)、實(shí)現(xiàn)功能的疊加將是便利店企業(yè)的發(fā)展方向。另外，與電子商務(wù)有效銜接，形成不同于以往的供應(yīng)鏈和渠道配送，也將促使便利店業(yè)態(tài)釋放新的活力。

（來源：北京商報(bào)）