郭培紅

(中鐵十二局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

集約管理 資源共享提升企業(yè)整體效益新思路

郭培紅

(中鐵十二局集團(tuán)建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

介紹了新形勢下建筑施工企業(yè)面臨的變化，從建立內(nèi)部租賃市場、實(shí)行資金集中管理、創(chuàng)新勞務(wù)管理思路、材料集中招標(biāo)采購、竣工項目集中管理等方面對如何提升企業(yè)整體效益進(jìn)行了闡述。

施工企業(yè)，集約管理，資源共享

建筑施工企業(yè)的施工規(guī)?？焖贁U(kuò)張，施工項目點(diǎn)多線長，管理跨度大，為了適應(yīng)新形勢的變化，如何增強(qiáng)管理調(diào)控，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)效益，是我們必須思考和解決的問題。近幾年，我們在施工規(guī)模快速發(fā)展的進(jìn)程中，就內(nèi)部資源集中管理方面做了一些有益的探索，激活企業(yè)既有存量資源，以最小的投入謀取最大的效益，通過建立內(nèi)部租賃市場，實(shí)行資金集中管理，探索勞務(wù)管理模式，材料集中招標(biāo)采購，竣工項目集中管理，完善集約型管理制度，優(yōu)化資源配置，突出規(guī)模效益，創(chuàng)新管理模式，進(jìn)一步探索提升企業(yè)整體效益的新思路。

1 建立內(nèi)部租賃市場，提高存量資產(chǎn)效能

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致施工生產(chǎn)對機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)器材的需求持續(xù)放大，資金供求矛盾日趨緊張。為了保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，充分發(fā)揮存量資產(chǎn)的作用，我們在廣泛調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)各施工區(qū)域的規(guī)模、發(fā)展前景等因素，建立了與項目管理體制相適應(yīng)的不同模式的內(nèi)部設(shè)備器材租賃市場。

1)組建內(nèi)部獨(dú)立核算的租賃分公司，實(shí)行大型機(jī)械設(shè)備、鋼體系周轉(zhuǎn)器材集中管理。我們根據(jù)山西省境內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)定，生產(chǎn)線較多，工程任務(wù)相對集中的特點(diǎn)，按照便于管理、專業(yè)化服務(wù)、市場化運(yùn)作的原則，通過將太原市分散在各項目部的存量設(shè)備、鋼體系周轉(zhuǎn)器材實(shí)行集中管理，組建了大型房建機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)器材兩個“獨(dú)立核算、市場化運(yùn)作”的專業(yè)租賃分公司，按照“統(tǒng)一購置、集中管理，統(tǒng)一調(diào)配、有償使用”的管理原則，向所屬項目部提供施工機(jī)械、周轉(zhuǎn)器材租賃服務(wù)，主要服務(wù)于山西省境內(nèi)工程項目。

在施工規(guī)模大，發(fā)展前景好的西安、昆明、廣州等地，依托公司區(qū)域性指揮部建立非專業(yè)化的內(nèi)部租賃市場。公司授權(quán)指揮部對區(qū)域內(nèi)大型機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)器材實(shí)行集中管理，項目部有償租賃使用。項目部不得購置設(shè)備和周轉(zhuǎn)器材，有效整合了區(qū)域資源，取得了投入產(chǎn)出最佳效益。

2)科學(xué)構(gòu)建管理體制，提升租賃效益。租賃分公司財務(wù)實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算，業(yè)務(wù)由公司相關(guān)部門直接領(lǐng)導(dǎo)。為理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，公司一是制定專門的管理辦法，規(guī)定設(shè)備、器材租賃單價，以及機(jī)械臺班、器材租賃費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)，明確了機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)器材管理的工作流程;二是制定了與內(nèi)部租賃費(fèi)收取配套的責(zé)任預(yù)算編制辦法，明確了項目部機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)器材租賃費(fèi)責(zé)任預(yù)算核定的原則和標(biāo)準(zhǔn)。通過制定配套措施、合理界定了公司與項目部、項目部與租賃分公司的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，有效調(diào)動了各級的積極性。

2 實(shí)行資金集中管理，強(qiáng)化宏觀調(diào)控職能

由于施工項目點(diǎn)多線長，管理跨度大，資金高度分散，內(nèi)部融通渠道不暢，項目之間資金沉淀與緊缺并存，資金使用效果差。為充分發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢，提高公司的宏觀調(diào)控能力，我們對資金采取集中管理、制度約束等措施，取得了一定的成效。

1)成立資金管理中心，完善財務(wù)監(jiān)控職能。根據(jù)太原市內(nèi)工程項目相對集中的有利條件，公司在機(jī)關(guān)成立了隸屬財務(wù)部的資金管理中心，將市內(nèi)各項目銀行賬戶全部實(shí)行集中管理，項目部原來與金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)往來全部通過資金中心辦理。資金中心按照“集中管理、分級核算、保證支付”的原則運(yùn)行，做到所有權(quán)、使用權(quán)不變，管理權(quán)集中，既強(qiáng)化了公司的管理職能，又不挫傷項目部的積極性。資金中心履行三項職能：a．監(jiān)控項目資金使用。對項目資金用途、流向由專人進(jìn)行審核，保證資金使用的合理性、合法性，強(qiáng)化了資金的風(fēng)險管理和公司對經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的掌控能力。b．代扣代繳上交款。c．辦理項目間內(nèi)部借款。

2)強(qiáng)化約束機(jī)制，確保資金管理制度的落實(shí)。不接受資金管理中心管理的太原市以外工程項目，公司建立三項制度，對項目資金實(shí)施有效管理：a．撥款預(yù)交制度。使公司“財力集中”的管理原則得以貫徹執(zhí)行。b．撥款報告制度。c．月資金使用報告制度。使公司能夠及時掌握各單位資金動態(tài)，為資金調(diào)配提供決策依據(jù)。

3 探索勞務(wù)管理新思路，應(yīng)對工費(fèi)上升新變化

外部勞務(wù)成本是制約企業(yè)收益水平的重要因素。為從體制上探索外部勞務(wù)管理的新思路，尋求破解外包成本居高不下的辦法，我們注冊成立了公司控股的“某建筑勞務(wù)有限公司”。勞務(wù)公司運(yùn)行以來，作用明顯：1)統(tǒng)一管理從項目部精簡下來的富余人員，為項目部提供輔助性崗位勞務(wù)，達(dá)到了精干一線、穩(wěn)定隊伍的目的。2)集中現(xiàn)有勞務(wù)隊資源，甄別優(yōu)劣，掌控把關(guān)，為項目部推薦合格的勞務(wù)隊，通過競爭和企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，把勞務(wù)分包單價控制在一個合理的水平上。3)組織具有一定管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部員工直接帶領(lǐng)安裝隊進(jìn)行工序分包施工，先后組建了鋼筋加工隊、木材維修隊等八個分包隊，在降低項目成本的同時，保證內(nèi)部作業(yè)人員收入水平不下降。

4 材料集中招標(biāo)采購，努力降低工程成本

公司實(shí)行材料管理“三權(quán)分立”制度，即公司本級行使定價權(quán)，項目部行使采購權(quán)和使用權(quán)。對新上場項目所需的鋼材、商品混凝土、木料、大型設(shè)備等組織公開招標(biāo)。為了保證招標(biāo)效果，公司根據(jù)項目管理的實(shí)際情況，太原市內(nèi)工程項目由公司招標(biāo)小組選擇投標(biāo)單位，與項目部共同組織招標(biāo)定價，外地項目由項目部提出申請和招標(biāo)方案，公司監(jiān)督招標(biāo)，招標(biāo)價格報公司審批后執(zhí)行。為了增加各項目材料采購價格的透明度，搭建項目間橫向比較的平臺，公司在內(nèi)部刊物上定期公布各單位采購價格，對價格異常的實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，確保項目部的采購單價不偏離公司招標(biāo)采購單價和總體市場行情。

5 竣工項目集中管理，提高整體創(chuàng)效能力

竣工項目的結(jié)算、清欠、維修等后期效益管理，是項目整體創(chuàng)效、收益變現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為了提升項目整體創(chuàng)效水平，防止成本開支前緊后松，效益管理重干輕算，公司財務(wù)部按照“責(zé)任不變、集中核算”的原則，對竣工項目財務(wù)實(shí)行集中管理。

1)及時進(jìn)行竣工審計，做好財務(wù)移交準(zhǔn)備。項目竣工驗(yàn)收后，由公司相關(guān)部門組成工作組，在清算歸集成本、核實(shí)工程預(yù)算收入的基礎(chǔ)上，對項目進(jìn)行竣工審計和末次責(zé)任成本考核，扎死工程直接成本，進(jìn)行階段性經(jīng)濟(jì)效益獎罰兌現(xiàn)。審計考核工作結(jié)束后，太原市內(nèi)工程項目和債權(quán)債務(wù)少的外地項目財務(wù)移交公司相關(guān)部門集中管理，其余項目由公司指派專人管理，受公司相關(guān)部門直接領(lǐng)導(dǎo)。

2)明確效益管理目標(biāo)，拓展創(chuàng)效空間?？⒐ろ椖控攧?wù)實(shí)行集中管理后，項目經(jīng)理仍對項目經(jīng)濟(jì)效益和債權(quán)債務(wù)清償負(fù)永續(xù)責(zé)任。為明確收尾階段的管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理簽訂《項目后期創(chuàng)效管理責(zé)任書》，對工程結(jié)算時間、創(chuàng)效目標(biāo)及債權(quán)債務(wù)管理提出具體要求，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了項目創(chuàng)效工作，為擴(kuò)大創(chuàng)效成果提供機(jī)制保證。

3)統(tǒng)一費(fèi)用審批程序，嚴(yán)格控制后期成本。項目收尾期間的成本費(fèi)用開支，按照“規(guī)范管理、滿足需要”的原則進(jìn)行控制，既保證正常工作開展，又防止敞開口子花錢。

4)定期實(shí)施考核評價，依規(guī)進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。年末或階段性工作目標(biāo)完成后，由公司相關(guān)部門共同進(jìn)行考核，按照規(guī)定實(shí)施兌現(xiàn)。

6 完善集約型管理制度，全面落實(shí)雙預(yù)控措施

為了適應(yīng)新形勢的變化，我們從加強(qiáng)集約型制度建設(shè)入手，規(guī)范項目管理行為，強(qiáng)化約束力和執(zhí)行力。1)堅持上場會制度。根據(jù)項目特點(diǎn)定施工方案、定設(shè)備配置方案、定工期質(zhì)量目標(biāo)、定人員編制、定效益管理目標(biāo)，使項目開工就做到目標(biāo)明確，有章可循; 2)外包合同、外包結(jié)算集中審批制度。項目部的勞務(wù)合同、竣工結(jié)算一律報公司審批，否則相關(guān)部門不能計價付款;3)木模體系、小型機(jī)械內(nèi)部有償調(diào)配制度。公司對購置有嚴(yán)格的審批手續(xù)，凡內(nèi)部單位有的，新開工項目一律不準(zhǔn)購買，在上場會上就明確有償調(diào)配方案，公司相關(guān)部門跟蹤落實(shí);4)臨建方案、規(guī)模審批制度。臨時房屋按照職工、勞務(wù)隊定編人數(shù)和人均面積審批規(guī)模，根據(jù)工期、駐地環(huán)境確定標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)方式;5)工程結(jié)算兩級聯(lián)動制度。公司配備專人負(fù)責(zé)工程結(jié)算，項目部負(fù)責(zé)結(jié)算資料的組織和工程量核對，結(jié)算額必須經(jīng)公司同意后才能確認(rèn)。

7 結(jié)語

1)通過對大型機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)器材實(shí)行內(nèi)部租賃、專業(yè)化管理，杜絕了閑置浪費(fèi)，促進(jìn)了企業(yè)整體效益的提升。a．企業(yè)存量資源得到有效整合和集約使用，設(shè)備器材的完好率、利用率顯著提高，利用率達(dá)到85%以上。b．減少重復(fù)投入，緩解了資金壓力。c．促進(jìn)了施工質(zhì)量不斷攀升。

2)通過對資金的集中管理、合理調(diào)配和有效監(jiān)控，盤活了項目存量資金，杜絕了違規(guī)支付，提高了資金的整體使用效率和效益。

3)通過實(shí)施竣工項目財務(wù)集中管理制度，增強(qiáng)了公司相關(guān)部門的宏觀調(diào)控能力，強(qiáng)化了項目激勵與約束機(jī)制，使項目從開工到債權(quán)債務(wù)了結(jié)的經(jīng)濟(jì)活動始終處于受控狀態(tài)。

4)通過實(shí)施集約型管理制度，促進(jìn)了雙預(yù)控措施的貫徹落實(shí)，為企業(yè)豐產(chǎn)之年實(shí)現(xiàn)豐收打下了基礎(chǔ)。

On improvement of integrated effect of enterprises with intensive management and resource sharing

GUO Pei-hong

(Architectural Installation Engineering Co．，Ltd of China Railway 12th Bureau Group，Taiyuan 030024，China)

The paper introduces the changes in architectural construction enterprises in new situations，and illustrates how to promote the integrated benefits of enterprises from the establishment of internal renting market，the realization of funds central management，the innovation in labor ideas，the integrated bidding and purchase of materials，and the integrated management of completed programs．

construction enterprise，intensive management，resource sharing

TU712

A

10.13719/j.cnki.cn14-1279/tu.2013.10.028

1009-6825(2013)10-0250-02

2013-01-29

郭培紅(1971-)，女，工程師

·規(guī)劃·建筑·