常德亮

(濱海金地礦業(yè)工程技術(shù)(北京)有限公司，北京 100027)

1 選煤廠的傳統(tǒng)DBB建設(shè)模式

目前在全國選煤廠的建設(shè)模式里，歷史較悠久的為DBB模式(Design+Bid+Build)，即設(shè)計+招標(biāo)+建設(shè)的業(yè)主管理建設(shè)的傳統(tǒng)模式。該模式由設(shè)計單位進(jìn)行施工圖設(shè)計，建設(shè)方以經(jīng)過審定后的施工圖為基礎(chǔ)進(jìn)行組織設(shè)備采購、土建施工、機(jī)電設(shè)備加工及安裝、電氣安裝等分包工作。項目基建結(jié)束后，聘請生產(chǎn)工人，并在設(shè)計院設(shè)計人員的指導(dǎo)下完成調(diào)試直至最終正常生產(chǎn)。

我國20世紀(jì)中期以來幾乎所有的選煤廠建設(shè)均采用該模式，該模式的特點為階段性分工明確，即業(yè)主、設(shè)計機(jī)構(gòu)、施工承包商在合同約定下行使各自的權(quán)、責(zé)、利來提高項目效益;該模式的管理思想、組織模式、方法和技術(shù)都比較成熟，所有環(huán)節(jié)均由建設(shè)方嚴(yán)格控制，在工程各環(huán)節(jié)社會資源相對薄弱的情況下能最大程度的規(guī)避質(zhì)量、進(jìn)度等風(fēng)險。

該模式的主要缺點是階段性線性分工導(dǎo)致項目周期較長，從而造成投資成本容易失控，且設(shè)計和施工的脫節(jié)導(dǎo)致設(shè)計變更頻繁，設(shè)計與施工的矛盾會導(dǎo)致建設(shè)方利益受損，且均需要建設(shè)方大量的管理工作去協(xié)調(diào)，致使建設(shè)方管理成本也大大增加。

隨著我國基建工程的大量增加，現(xiàn)代化工程建設(shè)的突飛猛進(jìn)，該模式下建設(shè)方對所有工程的管控已顯得力不從心，而工程社會資源質(zhì)量的大幅度提升，也促使了新型工程建設(shè)模式的應(yīng)運而生。

2 施工總承包和EPC總承包模式

在傳統(tǒng)DBB模式的基礎(chǔ)上衍生出了施工總承包的模式，即將DBB中最后一個B(Build)整體分包給一個施工總承包商，與施工相關(guān)的所有材料采買、建設(shè)等環(huán)節(jié)均由該施工承包商統(tǒng)一負(fù)責(zé)，其可以再進(jìn)行分包，但建設(shè)方只與施工總承包方有合同關(guān)系，只對其一家行使權(quán)利，這樣大大簡化了DBB模式中建設(shè)環(huán)節(jié)分包商過多的問題，提高了建設(shè)速度及質(zhì)量，也大幅度降低了建設(shè)方的管理成本。

EPC總承包模式(Engineering-Procurement-Construction)是在施工總承包基礎(chǔ)上形成，更徹底的解決業(yè)主管理資源不足、使稀缺資源更加合理分配的一種建設(shè)模式。該模式由設(shè)計單位牽頭的總承包方負(fù)責(zé)對選煤廠的設(shè)計、設(shè)備采購、土建施工、機(jī)電設(shè)備安裝、水暖電的施工直至調(diào)試為止的交鑰匙工程。

近年選煤廠工程已經(jīng)逐漸均采用總承包模式建設(shè)，其優(yōu)勢在于:

1)在有設(shè)計、施工管理經(jīng)驗的專業(yè)公司，即總承包方的接管下，可以使項目保證最高的設(shè)計、施工質(zhì)量。

2)能節(jié)省傳統(tǒng)模式下業(yè)主大量的直接與各施工分包隊伍的協(xié)調(diào)時間，縮短整個選煤廠建設(shè)工期。通?？偝邪蕉加虚L期合作的施工隊伍、安裝隊伍，各分包隊伍之間都有常年的技術(shù)磨合，因此，總承包管理方對于選煤廠建設(shè)周期中如何合理安排整個工程進(jìn)度、協(xié)調(diào)各分包單位有更有利的前提條件。

3)在固定總價的前提下，節(jié)約業(yè)主的工程成本，所有施工過程中的風(fēng)險均由總承包方承擔(dān)，這大大規(guī)避了業(yè)主在建設(shè)中的風(fēng)險。

選煤廠總承包方式是目前國內(nèi)礦井大型化，礦方專業(yè)人才稀缺的大環(huán)境所決定的較合理的選煤廠建設(shè)方式，即由專業(yè)的隊伍做專業(yè)的事，最終實現(xiàn)礦方和總承包方雙贏的有利局面。我國選煤廠建設(shè)從20世紀(jì)90年代中旬開始實行以來，取得了良好的效果，目前我國大型選煤廠建設(shè)基本均采用了該模式。

但該模式也存在工程工藝質(zhì)量未最優(yōu)化的缺陷。從21世紀(jì)初以來國外選煤工程公司均采用該模式在選煤廠工程投資低、投產(chǎn)快的優(yōu)勢下在各大工程投標(biāo)中占領(lǐng)了很多國內(nèi)煤炭工程市場，但通過選煤廠投產(chǎn)以來的生產(chǎn)情況表現(xiàn)，存在一些質(zhì)量優(yōu)化等問題，主要表現(xiàn)為:

1)總承包工程在工程投標(biāo)時為了使工程造價最低，只以招標(biāo)文件提供原始煤質(zhì)資料為設(shè)計依據(jù)，不對其做任何調(diào)研及校正，致使很多選煤廠煤質(zhì)適應(yīng)性較差，不能很好的適應(yīng)選煤廠實際生產(chǎn)煤質(zhì)的波動，項目竣工后當(dāng)出現(xiàn)煤質(zhì)變差時工藝系統(tǒng)無法適應(yīng)，業(yè)主只能選擇減量生產(chǎn)以使系統(tǒng)正?；\行。

2)設(shè)計在滿足生產(chǎn)的條件下盡量的壓縮設(shè)備臺數(shù)和工程量，簡化布置空間，致使很多選煤廠在投產(chǎn)交付業(yè)主使用后存在設(shè)備無良好檢修空間、人行通道等問題，尤其是在細(xì)節(jié)控制設(shè)計時不做最優(yōu)化的設(shè)計，在工程交付后業(yè)主工人進(jìn)行選煤廠生產(chǎn)管理時很多環(huán)節(jié)不利于操作，遺留問題較多。

因此，在近幾年開始興起一種新型的傳統(tǒng)模式，來克服EPC總承包不可避免的工程遺留問題。

3 BOT總承包模式

傳統(tǒng)的BOT模式(Build-Operate-Transfer)即建造—運營—移交模式，實質(zhì)上是基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)和經(jīng)營的一種方式，以政府和私人機(jī)構(gòu)之間達(dá)成協(xié)議為前提，由政府向私人機(jī)構(gòu)頒布特許，允許其在一定時期內(nèi)籌集資金建設(shè)某一基礎(chǔ)設(shè)施并管理和經(jīng)營該設(shè)施及其相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)。政府對該機(jī)構(gòu)提供的公共產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量和價格可以有所限制，但保證私人資本具有獲取利潤的機(jī)會。整個過程中的風(fēng)險由政府和私人機(jī)構(gòu)分擔(dān)。當(dāng)特許期限結(jié)束時，私人機(jī)構(gòu)按約定將該設(shè)施移交給政府部門，轉(zhuǎn)由政府指定部門經(jīng)營和管理。該模式20世紀(jì)80年代開始在土耳其推廣，目前國內(nèi)路橋、港口等大型建設(shè)工程均采用該模式，取得了較好的效果。

此模式在不同領(lǐng)域也引申出了許多不同理解意義，在非政府基礎(chǔ)設(shè)施的其他大型工程中一般理解為:廣義BOT總承包:在煤炭企業(yè)工程建設(shè)中也可以采用一種BOT總承包模式，建設(shè)方將工程完全總承包給BOT總承包商(總承包商可選擇帶資或不帶資)進(jìn)行設(shè)計、設(shè)備采購、施工、調(diào)試、運營生產(chǎn)的一種建設(shè)管理模式。所謂廣義，即為B=EPC，就是選煤廠在EPC總承包建設(shè)完成的基礎(chǔ)上同時再加上運營管理，并在合同規(guī)定的運營期限到期后將工程移交給建設(shè)方。該模式最大的優(yōu)點是解決了設(shè)計和建設(shè)、生產(chǎn)之間的矛盾，總承包方負(fù)責(zé)投產(chǎn)后的生產(chǎn)運營管理，致使其設(shè)計、建設(shè)質(zhì)量需對自己的運營管理負(fù)責(zé)，才能使總承包方在工程各階段均能實現(xiàn)利益最大化。

因為建設(shè)過程中任何的瑕疵和不足均會給運營管理造成運營成本升高等問題，而合同簽訂時已固定了生產(chǎn)運營噸煤加工費，因此，任何設(shè)計、采購、施工的缺陷直接會造成總承包方在運營環(huán)節(jié)利潤的損失，所以，這樣各環(huán)節(jié)就都能做到最優(yōu)化、最合理，而對建設(shè)方而言，無論在基建過程中還是在生產(chǎn)過程中，僅需派分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總體質(zhì)量及進(jìn)度控制，也大大減小了業(yè)主的管理成本。

可以說該模式基本解決了目前工程中存在的典型缺陷，且該模式完全解決了上一節(jié)中所分析的EPC總承包的工程遺留問題，是非常值得推廣的建設(shè)模式。

目前，我公司采取BOT總承包建設(shè)模式承建的山東能源淄礦集團(tuán)巴彥高勒選煤廠(10．0 Mt/年)、高家堡選煤廠(8．0 Mt/年)均取得了非常良好的效果，設(shè)計與施工緊密結(jié)合，設(shè)計、施工為生產(chǎn)運營負(fù)責(zé)，項目的設(shè)計、建設(shè)、生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)質(zhì)量均得到了業(yè)主的肯定并獲得較高評價，且該BOT總承包模式被業(yè)主確定為淄礦集團(tuán)今后選煤廠建設(shè)的固定建設(shè)模式。可見，在工程實際經(jīng)驗中，建設(shè)方還是能夠?qū)崒嵲谠隗w會到該模式的較明顯優(yōu)勢，切實的合理分配了資源、節(jié)省了投資、降低了管理成本、更好的控制了質(zhì)量、進(jìn)度及費用，因此，該承包模式將會越來越多的在大型工程中采用，這也是建設(shè)模式今后發(fā)展的一大主流趨勢。

4 結(jié)語

選煤廠建設(shè)模式的發(fā)展過程中，一直在不斷的改進(jìn)調(diào)和設(shè)計與施工、生產(chǎn)之間的脫節(jié)與矛盾，這三者的矛盾促進(jìn)了整個建設(shè)模式發(fā)展的核心思路。在DBB模式下的設(shè)計只需滿足規(guī)范即可;EPC模式下的設(shè)計可以成功調(diào)試竣工即可，而廣義BOT總承包模式下的設(shè)計需滿足規(guī)范、滿足調(diào)試生產(chǎn)及方便于生產(chǎn)管理，節(jié)省運營成本，因此應(yīng)為目前最為優(yōu)化、合理的建設(shè)模式。

但是在項目建設(shè)過程中的旁支細(xì)節(jié)問題層出不窮，在堅持一個合理的主導(dǎo)建設(shè)模式的前提下，同時可以適當(dāng)引進(jìn)PM(Project Management)管理模式、PC(Project Controlling)管理模式，加大大型工程的咨詢監(jiān)管力度，才能最終確保工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資都能最優(yōu)化。

［1］ 王伍仁．EPC工程總承包管理［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2008．

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