孟祥林

1.華北電力大學(xué) 思想政治理論研究中心 河北 保定 071003；2.華北電力大學(xué) 社會(huì)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究所 河北 保定 071003

1 案例簡(jiǎn)介

深圳有家電子企業(yè)M非常重視對(duì)員工的技術(shù)培訓(xùn)，多年下來(lái)培訓(xùn)制度已經(jīng)相對(duì)完善，并且在這種合理的制度下已經(jīng)為企業(yè)培養(yǎng)了一批比較得力的工程技術(shù)人員，老板在這些得力干將的簇?fù)硐碌靡栽陔娮有袠I(yè)呼風(fēng)喚雨。企業(yè)的生意訂單如同雪片飛來(lái)，使得企業(yè)利潤(rùn)季度翻番。 老板為了感謝自己的這些得力干將，頻頻宴請(qǐng)并向其噓寒問(wèn)暖。 勞資雙方情投意合如同新婚伴侶。 公司老板也為自己“兩手抓”（一手抓酒瓶、一手抓鈔票）的管理策略趕到自豪。 但是隨著公司利潤(rùn)水平的上升，技工頭目A開(kāi)始對(duì)既有的待遇不滿(mǎn)足，與老板的言談之中委婉地提出要給所有的工人加薪的要求。老板迫于用人不得已應(yīng)承下來(lái)。 技工頭目A看到老板如此輕易地答應(yīng)了自己的要求，便變本加厲地繼續(xù)提出更高的要求， 老板雖然已經(jīng)隱隱感覺(jué)到技工頭目有要挾的味道，但還是應(yīng)承了技工頭目的條件。 技工頭目于是體會(huì)到了在公司里面當(dāng)老大的感覺(jué)，私下里總是與其他技工師傅們盤(pán)算著揩老板油的辦法。而老板這時(shí)也正在盤(pán)算著對(duì)付這些技工師傅們的對(duì)策。 終于到了技工頭目A帶領(lǐng)著所有技工師傅與老板公開(kāi)討價(jià)還價(jià)的局面，技工頭目A這種集體方式對(duì)老板造成的威脅使得老板無(wú)法繼續(xù)忍受。不僅如此，技工師傅們還借用與外商交易過(guò)程中的有利機(jī)會(huì)對(duì)商品做了手腳，使得公司受到了巨大損失。 老板決定將這些技工師傅全部辭退。老板在做出此舉的選擇過(guò)程中也頗有躊躇，其一是全部辭退這些員工將會(huì)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)釜底抽薪，不但在經(jīng)濟(jì)上飽受損失， 而且損失了很多多年來(lái)才能培養(yǎng)起來(lái)的人才；其二是懷疑以后還能夠招募到比現(xiàn)在更加優(yōu)秀的員工嗎， 以后招募的這些員工如果再次出現(xiàn)的這樣的問(wèn)題該怎樣處理？ 其三是懷疑本來(lái)是視同兄弟的這些員工背叛自己的原因是什么呢？ 自己給技工師傅的待遇相對(duì)比較優(yōu)厚， 怎么會(huì)出現(xiàn)這樣的事情呢？

2 問(wèn)題分析

2.1 非正式組織產(chǎn)生負(fù)面作用

非正式組織相對(duì)于正式組織而言，是在企業(yè)發(fā)展中依托感情、血緣、興趣愛(ài)好等基礎(chǔ)而自發(fā)組成的群體［1］。 案例中員工由開(kāi)始的忠誠(chéng)走向了背叛，說(shuō)到底是由于利益驅(qū)動(dòng)誘使下的技工頭目帶領(lǐng)自己的一班人馬為了鎖定利益而與老板走向了反面。案例中的以技工頭目為首的非正式組織在企業(yè)的發(fā)展中最開(kāi)始時(shí)扮演了正面角色，為組織的發(fā)展起到了重要的奠基作用。 但是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況看好， 這些元?jiǎng)拙彤a(chǎn)生了從公司分得更多財(cái)富的邪念，由于技工頭目A以及屬下的一群人為了謀求更多的財(cái)富，開(kāi)始與老板公開(kāi)叫板，這時(shí)以技工頭目為首的非正式組織所發(fā)揮的作用與企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的作用截然相反，開(kāi)始通過(guò)非正式群體的力量對(duì)公司的發(fā)展起阻礙作用。 M公司發(fā)展過(guò)程中為加強(qiáng)對(duì)非正式組織的引導(dǎo)，以至形成了這樣的局面。

2.2 依托情感而非制度維持公司運(yùn)營(yíng)

M公司的老板對(duì)起屬下的員工采取 “兩手抓”即一手抓酒瓶、一手抓鈔票的管理方式，通過(guò)與員工感情的深入交流達(dá)到激勵(lì)員工努力為公司工作的目的，而在此過(guò)程中員工也已經(jīng)體會(huì)到其對(duì)老板的重要作用，至少在短時(shí)間內(nèi)是老板借以發(fā)展公司的依靠。 既然如此，員工就可以以此為條件具有了“勒索”老板的可能。老板雖然在激勵(lì)員工為公司努力工作的過(guò)程中盡力創(chuàng)造一種相對(duì)寬松和融洽的氛圍，以至員工但凡有些成績(jī)老板就會(huì)以宴請(qǐng)方式對(duì)員工表示謝意。 老板當(dāng)然用心良苦，但與員工的溝通方式僅僅限于酒瓶就過(guò)于簡(jiǎn)單化，如果在物資相對(duì)匱乏的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，員工經(jīng)常受到老板的宴請(qǐng)可能感覺(jué)頗好， 但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)期，不僅已經(jīng)不是原來(lái)的那種物資匱乏時(shí)期，而且經(jīng)常聚會(huì)吃飯已經(jīng)給人們帶來(lái)了較大的心理負(fù)擔(dān)。況且員工普遍感覺(jué)到自己為公司做出的貢獻(xiàn)與公司請(qǐng)一頓飯相比付出太多而回報(bào)太少。于是開(kāi)始著想從老板那里得到更多回報(bào)的辦法，這些人已經(jīng)不滿(mǎn)足于飯桌上的吃喝，老板通過(guò)酒瓶進(jìn)而以感情為依托支撐企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)不能奏效。通過(guò)非正式組織對(duì)老板進(jìn)行要挾就成為事情發(fā)展的趨勢(shì)。

2.3 單純依托物質(zhì)激勵(lì)

現(xiàn)代管理學(xué)強(qiáng)調(diào)通過(guò)多種方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，不僅要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)也要強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)［2］。 案例中的老板與員工之間交流情感的唯一途徑就是飲酒吃飯， 這樣的局面多了之后大家就司空見(jiàn)慣，而每頓飯菜的花費(fèi)平均到每個(gè)人身上的數(shù)額并非非常大，這種激勵(lì)方式就不能奏效。 單純的酒瓶文化只能助長(zhǎng)大家在酒桌上的逢場(chǎng)作戲，而并不能實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)。這樣的激勵(lì)方式產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：如果員工的收入水平不高，吃喝的次數(shù)越多員工就會(huì)認(rèn)為老板不關(guān)心員工的個(gè)人生活；如果員工的收入水平已經(jīng)較高，員工就不會(huì)再把吃一頓飯當(dāng)回事。這時(shí)員工對(duì)更高水平的追求以至其他方式的激勵(lì)可能會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用，但M公司的老板僅僅將目光停留在物質(zhì)激勵(lì)而且是單純的酒桌文化的激勵(lì)顯得過(guò)于單調(diào)和乏味。

2.4 只有獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有懲罰

M公司以老板為首的酒桌文化還存在一個(gè)還重要問(wèn)題，即只看見(jiàn)老板對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)而沒(méi)有看見(jiàn)對(duì)員工的懲罰。 實(shí)際上員工并非無(wú)錯(cuò)誤，只是老板對(duì)其過(guò)分寬容而已［3］。 當(dāng)員工對(duì)老板的該種行為進(jìn)行錯(cuò)誤理解時(shí)，就會(huì)誤認(rèn)為自己是老板的唯一并且成為老板的無(wú)奈，老板只能對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)而不能進(jìn)行懲罰。 由于過(guò)分地張揚(yáng)酒桌文化，老板與員工之間一團(tuán)和氣。老板由于礙于情面也不好在員工面前說(shuō)，于是公司內(nèi)部的各種問(wèn)題就會(huì)逐漸被隱藏下來(lái)，以至公司發(fā)展出現(xiàn)積重難返的地步。 只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的一團(tuán)和氣的組織發(fā)展模式使得組織運(yùn)行處于亞健康狀態(tài)。公司老板也很難把握組織的發(fā)展效率。 當(dāng)老板感覺(jué)到組織發(fā)展出現(xiàn)了問(wèn)題時(shí)，又不好對(duì)既有的酒桌文化立刻禁止時(shí)，就會(huì)在酒桌文化的背后對(duì)公司中的異己采取措施，老板的這種舉動(dòng)會(huì)當(dāng)即招致員工對(duì)老板的猜忌，員工與老板之間就會(huì)出現(xiàn)面和心不合的狀態(tài)。只有獎(jiǎng)勵(lì)沒(méi)有懲罰的組織運(yùn)行模式雖然在最開(kāi)始形成公司的一團(tuán)和氣，但最終會(huì)導(dǎo)致人心思散，使組織發(fā)展步履維艱。

2.5 公司管理過(guò)度授權(quán)

管理學(xué)理論非常強(qiáng)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的辯證法，過(guò)渡集權(quán)或者過(guò)渡分權(quán)都不可取，絕對(duì)集權(quán)而無(wú)分權(quán)即獨(dú)裁，絕對(duì)分權(quán)而無(wú)集權(quán)即放羊［4］。 企業(yè)管理實(shí)踐中出現(xiàn)的問(wèn)題往往不是絕對(duì)分權(quán)而是絕對(duì)集權(quán)，從而發(fā)生企業(yè)高層對(duì)權(quán)力統(tǒng)得過(guò)多和過(guò)死的問(wèn)題，由此影響基層部門(mén)的工作效率。 對(duì)案例中的M公司而言，情況正好相反。 不是公司對(duì)基層過(guò)渡集權(quán)而是過(guò)渡分權(quán)。老板在任何事情上都過(guò)分依賴(lài)和信任員工，以至這些與自己長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)非常親近的員工要對(duì)老板圖謀“暗算”時(shí)老板沒(méi)有絲毫地心理防備。老板在任何事情上過(guò)分授權(quán)，在員工在核心管理層建立了自己的“隊(duì)伍”后，就會(huì)將老板架空，而老板又不能將所有的員工集體辭退，這是老板在管理上就會(huì)想入進(jìn)退兩難的境地。老板對(duì)員工的過(guò)渡授權(quán)實(shí)際上表明在公司管理層面缺乏制度約束，即在高層管理與中層管理之間失去了必要的監(jiān)督和牽制，中層管理者就會(huì)對(duì)高層管理者制造更多的信息不對(duì)稱(chēng)，從而使高層管理者管理失效，過(guò)渡授權(quán)的結(jié)果導(dǎo)致高層管理者無(wú)法對(duì)公司進(jìn)行高效管理。

2.6 狹隘理解培訓(xùn)內(nèi)容

為了使得企業(yè)保持強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)力，越來(lái)越多的企業(yè)非常注重培訓(xùn)，以期通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)員工的技術(shù)水平。 多數(shù)企業(yè)將培訓(xùn)理解為該層次，案例中的M公司也不例外。 實(shí)際上企業(yè)的發(fā)展不僅要依靠員工高水平的技術(shù)， 還需要員工的團(tuán)隊(duì)作業(yè)精神，員工在企業(yè)中工作，不僅要通過(guò)對(duì)企業(yè)多做貢獻(xiàn)以從企業(yè)謀得較多的個(gè)人回報(bào)，而且還要尊重公司的領(lǐng)導(dǎo)以及自覺(jué)維護(hù)和遵守公司的相關(guān)規(guī)章制度。如果公司的文化不健全，職工在遵守公司制度以及自覺(jué)維護(hù)公司榮譽(yù)方面只能通過(guò)員工自身的道德素養(yǎng)得以保持， 而道德是員工的一種自律和內(nèi)省，很多時(shí)候不可靠。尤其是在公司的發(fā)展初期很多員工在該方面并沒(méi)有思想意識(shí)。這需要在公司的培訓(xùn)內(nèi)容滲透，有意識(shí)地讓員工增加這方面的素養(yǎng)。 案例中的公司培訓(xùn)在員工的技術(shù)水平提高方面取得了很大的成功，但忽視了對(duì)員工整體素質(zhì)的培訓(xùn)和教育，以至公司內(nèi)部人員人心思散成為了公司發(fā)展的很大障礙。

3 對(duì)策分析

3.1 加強(qiáng)非正式組織的引導(dǎo)

非正式組織對(duì)正式組織的發(fā)展可能起到正面作用，也可能起到負(fù)面作用。 案例中以技工頭目為首的公司中的諸多員工形成的非正式組織在公司發(fā)展之初發(fā)揮過(guò)正面作用，并引領(lǐng)公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展。但是在公司已經(jīng)取得顯著進(jìn)步并有更大的蛋糕可分的時(shí)候，這個(gè)非正式組織開(kāi)始對(duì)公司的發(fā)展起到阻礙作用。 根據(jù)前文，公司這樣的發(fā)展趨勢(shì)固然有公司老板以酒瓶文化取代常規(guī)制度方面的原因，但主要原因還在于老板沒(méi)有對(duì)非正式組織進(jìn)行正確的引導(dǎo)。非正式組織的發(fā)展不能成為正式組織發(fā)展的障礙這是公司發(fā)展中允許非正式組織存在的基本原則，但這需要在非正式組織發(fā)展之初就對(duì)其進(jìn)行正確的引導(dǎo)，如果非正式組織發(fā)展勢(shì)力已經(jīng)非常強(qiáng)大并且正式組織不能通過(guò)正常方式對(duì)其發(fā)展進(jìn)行干涉時(shí)，正式組織欲扳倒非正式組織就需要付出超出常規(guī)的代價(jià)。案例中以技工頭目為首的非正式組織已經(jīng)發(fā)展到了這樣的地步，能夠公開(kāi)與老板較勁這說(shuō)明技工頭目已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)膶?shí)力。老板扳倒技工頭目就意味著扳倒以技工頭目為首的所有人，這無(wú)疑會(huì)對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)很大損失。 所以老板在充分利用這些非正式組織為公司發(fā)展牟利的同時(shí)也要適時(shí)地遏制這些非正式組織的發(fā)展，才是老板治理企業(yè)的良策。

3.2 多一點(diǎn)制度少一點(diǎn)情感

組織的發(fā)展不能離開(kāi)情感，單純地依靠制度進(jìn)行管理使得組織就失去了人情味。但是單純地依托情感而離開(kāi)制度來(lái)支撐組織的發(fā)展就會(huì)是組織發(fā)展不能長(zhǎng)久。劉關(guān)張?zhí)覉@三結(jié)義是依托情感建立起來(lái)的， 并在這樣的感情基礎(chǔ)上成就以后的偉業(yè)，但是在諸葛孔明輔佐劉備之前劉關(guān)張單純依靠義氣用事一致誰(shuí)出了問(wèn)題也不會(huì)受到相應(yīng)的制裁，使得劉備治國(guó)就沒(méi)有章法。諸葛亮治國(guó)治軍并非單純依靠情感， 而是在蜀國(guó)建立起了相對(duì)系統(tǒng)的制度，尤其是在治軍制度層面賞罰分明，單純依靠情感終究不能成就大事的。案例中導(dǎo)致后來(lái)的結(jié)果的關(guān)鍵在于老板過(guò)分看重情感而忽略了制度，所以老板的首要責(zé)任在于在企業(yè)內(nèi)建立起相對(duì)完善的制度，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)也不能僅僅停留在吃喝層面，通過(guò)制度建設(shè)使得員工看到有章可循。

3.3 員工激勵(lì)方式多樣化

單純依托吃喝已經(jīng)不能激發(fā)員工的工作積極性，這是案例中的事實(shí)。 所以老板需要做的事情就是不僅要與員工建立非常親密的關(guān)系，而且要通過(guò)多種方式的獎(jiǎng)勵(lì)制度讓員工看到起在企業(yè)中的職業(yè)生涯進(jìn)展。 老板需要在也內(nèi)建立的激勵(lì)體系包括：①加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)力度。 在員工的合作下公司的發(fā)展速度很快，老板應(yīng)該將公司利潤(rùn)中的一部分拿出來(lái)作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，所以在企業(yè)內(nèi)部要確立相對(duì)完善的獎(jiǎng)勵(lì)措施，并能夠讓員工按照起對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度得到相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)； ②輔以各種榮譽(yù)。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上在全企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的各種榮譽(yù)：包括公司級(jí)優(yōu)秀職工、部門(mén)優(yōu)秀職工、技術(shù)能手、道德模范等各種榮譽(yù)頭銜，使得員工在獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)還要給予其相應(yīng)的榮譽(yù)，并在全公司范圍內(nèi)公布以期在公司內(nèi)部造成良好影響。③漲薪升遷制度。員工在企業(yè)工作不僅要獲得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為此需要即興漲薪以及職位升遷的制度。讓優(yōu)秀員工以及優(yōu)秀的基層管理人員具有在員工中嶄露頭角的機(jī)會(huì)。

3.4 重視獎(jiǎng)勵(lì)也要重視懲罰

以上主要設(shè)計(jì)了對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的制度，這也是在案例中發(fā)生的主要錯(cuò)誤之一，重獎(jiǎng)勵(lì)不重懲罰使得員工變得很浮躁。 就管理學(xué)而言，對(duì)員工獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工的重視，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的懲罰的制度設(shè)計(jì)從而保障員工不犯某些傾向的錯(cuò)誤也是對(duì)員工的負(fù)責(zé)，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)的未來(lái)負(fù)責(zé)。老板對(duì)員工的態(tài)度既要重視獎(jiǎng)勵(lì)也要重視懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)是鼓勵(lì)先進(jìn)，懲罰是約束后進(jìn)。 M公司針對(duì)目前存在的問(wèn)題需要著手做的事情包括：①對(duì)非正式組織進(jìn)行適度限制并出臺(tái)相應(yīng)的懲罰制度。公司鼓勵(lì)以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)攻關(guān)、增進(jìn)感情、培養(yǎng)健康嗜好為目的的非正式組織的發(fā)展，但是借用各種名義進(jìn)行拉幫結(jié)派并且損害公司利益的給予警告、記過(guò)、開(kāi)除并賠償相應(yīng)損失的規(guī)定；②對(duì)員工個(gè)人行為進(jìn)行適度限制。除了對(duì)組織層面進(jìn)行限制外還要對(duì)員工個(gè)人行為進(jìn)行限制：?jiǎn)T工不能參加任何與公司發(fā)展相悖的非正式組織；員工不能有任何損害公司形象的言行；在未經(jīng)公司允許的情況下員工不能借公司名義進(jìn)行各種牟利；員工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)有任何不滿(mǎn)可以通過(guò)各種正當(dāng)方式提出不能暗地謠言重傷。 對(duì)于出現(xiàn)如上各種情況的根據(jù)其行為嚴(yán)重程度給予不同程度的懲罰。

3.5 集權(quán)與分權(quán)辨證施治

前文論及，集權(quán)與分權(quán)在公司管理中分布的權(quán)重不同會(huì)導(dǎo)致不同的公司文化。但是在案例中公司過(guò)于分權(quán)的情形在企業(yè)管理中也非常罕見(jiàn)，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致公司高層領(lǐng)導(dǎo)被架空。這也是技工頭目敢于明目張膽地要挾公司老板的原因所在。 鑒于此，公司M需要適度收回權(quán)力，以便對(duì)公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的全面管理以保障公司有條不紊地發(fā)展。為了收回公司的放權(quán)，需要施行中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的簽字制度，即在對(duì)任何一項(xiàng)相對(duì)重要的事項(xiàng)進(jìn)行決策的時(shí)候，施行高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其屬下的審核制度，未經(jīng)高一層主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的事項(xiàng)不能施行。這樣基層領(lǐng)導(dǎo)包括技工頭目等發(fā)生的類(lèi)似事情就不會(huì)發(fā)生，員工中間由于非正式組織而出現(xiàn)的結(jié)黨營(yíng)私事件也不會(huì)出現(xiàn)。

3.6 培訓(xùn)內(nèi)容豐富化

案例中公司M對(duì)員工的培訓(xùn)僅限于對(duì)員工技能的培訓(xùn)而忽視了對(duì)員工整體素養(yǎng)的把握，就會(huì)出現(xiàn)員工以個(gè)人私利取代公司公利的事情。 所以M公司在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中要在加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)的同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化、公司制度、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)業(yè)精神、克己奉公等方面的綜合素質(zhì)的熏陶。 這項(xiàng)工作要從員工進(jìn)入公司工作的第一天就開(kāi)始，并且在以后的工作中周期性的進(jìn)行，對(duì)公司不同年齡段的職工都要進(jìn)行培訓(xùn)。并且通過(guò)前面論述的獎(jiǎng)懲制度下在公司中樹(shù)立的模范典型在全體員工中間講述在公司中工作的心得體會(huì)的方式，對(duì)中青年員工進(jìn)行深度教育，使員工的個(gè)人成長(zhǎng)與公司的發(fā)展融為一體。通過(guò)培訓(xùn)內(nèi)容豐富化使得員工的全方位素質(zhì)得到改善，從而在很大程度上避免案例中談及的亡羊補(bǔ)牢局面。