湖南省新華書店有限責(zé)任公司常德市分公司 婁娟

1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理起源于上世紀(jì)20年代的西方國家，目前在我國的企業(yè)管理中得到了快速發(fā)展[1]。它是指企業(yè)以預(yù)算為企業(yè)內(nèi)部管理的主要工具，通過對企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)活動進(jìn)行合理規(guī)劃設(shè)計，并對結(jié)果進(jìn)行評估核算，以期加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管控，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理成效和市場競爭力。它是一種全員、全方位、全過程的預(yù)算管理模式，是一個超前思考的過程，其結(jié)果并非僅僅是一個數(shù)字，還包括對未來各種可能前景的認(rèn)識和思考。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的最高境界。它總能走在企業(yè)的最前面，引導(dǎo)企業(yè)朝著某個方向，達(dá)成某項(xiàng)結(jié)果。

2 企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的作用

2.1 全面預(yù)算管理有利于細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而確保企業(yè)管理的有效開展

企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)等活動都是整個管理活動的子環(huán)節(jié)，單一從財務(wù)或是從生產(chǎn)方面著手是不可能真正達(dá)到全局性的管理成效的。通過全面預(yù)算則可以有效地將企業(yè)現(xiàn)有的資金鏈、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈等涵蓋企業(yè)運(yùn)作的所有子環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地銜接。它將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、銷售預(yù)測、銷售信用、銷售策略、生產(chǎn)制程、工藝路線、研發(fā)趨勢、供應(yīng)鏈管理、物流管理、財務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付模塊、成本模塊、審價模塊、監(jiān)控模塊、收支模塊、人事的績效管理都整合在一個系統(tǒng)當(dāng)中。從而保證企業(yè)戰(zhàn)略高度的管理總綱下的具體管理活動得以有效實(shí)施，同時獲得預(yù)期的成效。

2.2 全面預(yù)算管理是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系

全面預(yù)算并非單純的會計專業(yè)工具，它協(xié)調(diào)和引導(dǎo)企業(yè)的整體活動。它與傳統(tǒng)財務(wù)會計活動最大的區(qū)別在于所針對的對象不同。傳統(tǒng)的財務(wù)工作是以財務(wù)往來的資金、憑證作為處理對象，并不具體涉及各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營活動。而全面預(yù)算則是將企業(yè)日常運(yùn)作中所涉及的資金、人力、業(yè)務(wù)和信息等各項(xiàng)企業(yè)活動進(jìn)行全局化的管理，從而強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管力度和針對性，提高監(jiān)管成效。全面預(yù)算不僅涉及企業(yè)管理的各項(xiàng)活動，同時也包括了企業(yè)所有員工的規(guī)范管理以及員工自身的行為指導(dǎo)。它是企業(yè)內(nèi)部溝通的工具，將企業(yè)內(nèi)部各級、各單位以至各個成員和高層經(jīng)理連接為一體[2]。

2.3 全面預(yù)算管理有利于業(yè)績考核和激勵機(jī)制的實(shí)施

全面預(yù)算是對企業(yè)內(nèi)部所有生產(chǎn)經(jīng)營以及管理活動、所有部門、所有員工進(jìn)行績效考核的重要參考指標(biāo)。因?yàn)樗且环N定量的表示方式，能夠有效地反映各子環(huán)節(jié)、部門的工作業(yè)績，因此，將它作為工作成效的指標(biāo)，能夠較為準(zhǔn)確地評價員工的工作，從而達(dá)到激勵與控制的目的。

3 存在的問題

3.1 思想上認(rèn)識不足

全面預(yù)算管理需要全員共同參與，對企業(yè)進(jìn)行全面、全方位、全過程的監(jiān)控[3]。但一些企業(yè)高層在日常管理活動中，對全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算與經(jīng)營管理無關(guān)，只是一些數(shù)字而已；有些企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，除財務(wù)部門外，其他部門和普通員工的參與程度低，他們大都認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情。這種錯誤的思想直接影響預(yù)算工作的執(zhí)行過程和執(zhí)行效果。還有些企業(yè)將全面預(yù)算管理與財務(wù)預(yù)算混為一談，甚至把全面預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。

3.2 預(yù)算編制方法單一，相關(guān)指標(biāo)缺乏科學(xué)性和實(shí)證性

目前，仍然有許多企業(yè)采取以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)的增量預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算編制[4]。這種方法雖然操作較為簡單，但由于受到既成事實(shí)的影響，使預(yù)算中的不合理因素長期存在，導(dǎo)致保護(hù)落后，會滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。企業(yè)預(yù)算編制手段缺乏必要的信息技術(shù)支撐，信息化水平低。即使開發(fā)了預(yù)算管理軟件，但僅僅使財務(wù)人員從繁瑣的日常預(yù)算編制中解脫出來，無法利用信息化平臺促進(jìn)預(yù)算管理的時效性、系統(tǒng)性和整合性。從而無法準(zhǔn)確地、長期地進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的采集與處理，影響信息的準(zhǔn)確性和實(shí)用性。

3.3 預(yù)算編制內(nèi)容缺乏全面性、系統(tǒng)性、合理性

企業(yè)的目標(biāo)是多重的，它需要通過預(yù)算分門別類、有層次地表達(dá)出來。然而，目前許多企業(yè)以目標(biāo)利潤為重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算編制。通過固定的目標(biāo)利潤來確定預(yù)算平衡點(diǎn)，有可能促使企業(yè)管理者為完成預(yù)算而人為調(diào)節(jié)利潤[5]。從而導(dǎo)致企業(yè)短期行為的發(fā)生，致使各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，甚至與戰(zhàn)略預(yù)算脫節(jié)?？梢姡@種編制是一種以利潤為單一指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的方式，不利于企業(yè)的遠(yuǎn)期利益和可持續(xù)發(fā)展。另外，還有些企業(yè)為了應(yīng)對多變的市場環(huán)境、提升市場競爭力而盲目加速市場擴(kuò)張、實(shí)行多元化經(jīng)營模式，導(dǎo)致預(yù)算的編制超過企業(yè)的現(xiàn)實(shí)承載能力，使企業(yè)超負(fù)荷經(jīng)營，最終導(dǎo)致崩潰。

3.4 預(yù)算缺乏精細(xì)化管理，難以對企業(yè)的經(jīng)營行為實(shí)施有效控制

全面預(yù)算管理是企業(yè)總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化，在其實(shí)施過程中肯定會受到很多因素的影響。然而，有的企業(yè)一味地強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，也沒有與時俱進(jìn)地采取措施調(diào)整預(yù)算，致使最終的結(jié)果與實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn)。另外，還有一些企業(yè)沒有建立有效的預(yù)算控制制度，預(yù)算執(zhí)行過程中隨意性較大，預(yù)算的調(diào)整不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異后才被動接受現(xiàn)實(shí)。

3.5 預(yù)算管理事后控制薄弱，不能成為有效的績效考核指標(biāo)

在全面預(yù)算下，績效考核的有效開展與預(yù)算本身是否有效開展、各指標(biāo)的預(yù)算管理成效有著直接關(guān)系。然而，有些企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)未予細(xì)分，針對性和有效性不強(qiáng)，實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行效果難以將績效考核主體(部門、人員)的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行有效的分配與銜接，使得主體間存在著職責(zé)不明、獎懲不清的情況。此外，一些企業(yè)在考核過程中過分地夸大客觀因素的影響，而故意弱化主觀行為造成的后果，使得考核的科學(xué)性和公正性不足，容易出現(xiàn)人情關(guān)系。這種情況致使預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果沒能成為績效考量的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從而難以取得預(yù)設(shè)的管理目標(biāo)。

3.6 將企業(yè)文化與預(yù)算管理進(jìn)行隔離

文化是維持生產(chǎn)力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。全面預(yù)算管理作為一種內(nèi)部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果[6]。但事實(shí)上，一些企業(yè)在企業(yè)文化發(fā)展方面缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，文化建設(shè)只是一種錦上添花的裝飾品，形式化嚴(yán)重，而并沒有正確認(rèn)識企業(yè)文化與企業(yè)管理之間的關(guān)系，導(dǎo)致全面預(yù)算管理思想推出時阻力重重。

4 優(yōu)化措施

4.1 轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，正確認(rèn)識全面預(yù)算的管理方式

不論是企業(yè)決策者、管理人員還是普通員工，都應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，正確認(rèn)識全面預(yù)算的管理范圍絕不僅限于傳統(tǒng)的財務(wù)管理，而是囊括了企業(yè)有效運(yùn)作的各項(xiàng)工作、各類人員。它將公司的一切經(jīng)營管理活動全部納入其中，是全方位、全過程的管理。它不只是傳統(tǒng)意義上控制支出的工具，更是企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法。它也不僅僅只是財務(wù)部的工作，同時更需要企業(yè)內(nèi)的所有部門和所有人員的積極參與，密切配合。預(yù)算編制涉及經(jīng)營管理的各個部門，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們自愿完成的目標(biāo)，而不是外界強(qiáng)加于他們的枷鎖。

4.2 建立ERP信息系統(tǒng)，提高預(yù)算編制的信息化水平

要按照預(yù)算項(xiàng)目與經(jīng)營管理活動關(guān)系的緊密程度，對于不同預(yù)算項(xiàng)目、不同的職能部門，采用不同的預(yù)算編制方法。同時，結(jié)合企業(yè)的不同情況，采取多種方法相結(jié)合、靈活運(yùn)用的方式編制預(yù)算。充分利用ERP系統(tǒng)中的財務(wù)子系統(tǒng)，是確保全面預(yù)算具體開展和有效監(jiān)控的最重要方式。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建發(fā)達(dá)的ERP信息系統(tǒng)，同時，不斷提高計算機(jī)技術(shù)在企業(yè)管理、生產(chǎn)及經(jīng)營等各項(xiàng)活動中的應(yīng)用水平。

4.3 強(qiáng)化市場導(dǎo)向，積極提高預(yù)算編制的可行性

全面預(yù)算的本質(zhì)并不僅僅是將利潤或收入等單一數(shù)據(jù)作為企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)，而是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)劃歸為一個動態(tài)區(qū)間。因此，企業(yè)不能片面追求單一指標(biāo)的預(yù)算管理，而應(yīng)將戰(zhàn)略預(yù)算注入到年度預(yù)算之中，實(shí)現(xiàn)長期計劃與短期計劃相結(jié)合，將各期的預(yù)算前后銜接起來，加強(qiáng)預(yù)算工作的前瞻性。從公司治理的角度講，企業(yè)是由多個利益主體形成的契約關(guān)系，不同的利益主體都有自身獨(dú)到的利益傾向，都會不停地為自身利益而博弈。因此，企業(yè)在編制預(yù)算時，要進(jìn)行充分的溝通與協(xié)調(diào)，尋求企業(yè)所有者和經(jīng)營管理者之間的利益平衡點(diǎn)。在企業(yè)內(nèi)部，要注意各預(yù)算項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)、配比和銜接，實(shí)行各預(yù)算項(xiàng)目之間的無縫對接，利用預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)各個預(yù)算項(xiàng)目之間、各個職能部門之間的相互促進(jìn)、相互制約。一個預(yù)算方案的好壞，關(guān)鍵看它在整個系統(tǒng)里的價值和可操作性，而不是局限在自己的一畝三分地。這樣才可以使工作更加簡單，工作效果更加明顯。同時，要合理分解預(yù)算指標(biāo)。實(shí)際上，企業(yè)的各職能部門在整個體系當(dāng)中的重要性是完全不同的。為了整體的利益，有些職能要被削弱，有些職能要刻意去強(qiáng)化。這就要求在預(yù)算指標(biāo)的分解過程中，要站在最高的高度來看待。這樣，才可以保證各職能部門都可以銜接得很好，中間不沖突，而且所有人的利益趨向都一致。另外，企業(yè)在編制預(yù)算時，要確定先進(jìn)、合理的預(yù)算目標(biāo)，一切從實(shí)際出發(fā)，既不“鞭打快?！?，又不搞盲目攀比，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，確定標(biāo)桿，使預(yù)算目標(biāo)成為“跳起來能夠摘到的桃子”。

4.4 提高預(yù)算管理的精細(xì)化水平，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)管的實(shí)效性

現(xiàn)代管理大師德魯克認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！币虼?，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算控制制度，在預(yù)算實(shí)施過程中，采用“剛?cè)嵯酀?jì)”的管理手段。所謂“剛”，就是預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，各相關(guān)部門必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行；所謂“柔”，就是在預(yù)算執(zhí)行過程中為了應(yīng)對市場的變化，要做好滾動預(yù)算，使預(yù)算具有一定的彈性。具體來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇科學(xué)的、適合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的預(yù)算方案，并進(jìn)行全面的有效實(shí)施，注重實(shí)施的結(jié)果，做好信息反饋。對于其中發(fā)現(xiàn)的不足與問題，積極分析總結(jié)其原因，并制定出具有針對性的應(yīng)對措施，在下一階段的預(yù)算管理中實(shí)施。保證滾動預(yù)算符合各月的實(shí)際變化情況，保證滾動預(yù)算與年度預(yù)算相銜接，以此來實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.5 進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算評價、考核、激勵機(jī)制

企業(yè)在對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評時，既要包括財務(wù)指標(biāo)，又要包括客戶滿意度、學(xué)習(xí)和成長能力等非財務(wù)指標(biāo)；既要應(yīng)用定量評價，又要應(yīng)用定性評價。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，確保該機(jī)制能夠?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行的過程與結(jié)果同相關(guān)責(zé)任方的利益進(jìn)行緊密聯(lián)系，從而真正從上到下、從部門到個人都能做到權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。企業(yè)要建立與預(yù)算評價結(jié)果相對應(yīng)的激勵機(jī)制，激勵方式要合理，激勵方法要因時、因人而異，其根本原則在于激勵方式要同時具備激勵和控制作用。

4.6 切實(shí)開展企業(yè)文化建設(shè)，并將其作為全面預(yù)算管理的助推器

企業(yè)文化同全面預(yù)算管理都是企業(yè)內(nèi)部的管控方法，一個重行動執(zhí)行，一個重精神建設(shè)。要加強(qiáng)兩者的融合，從而實(shí)現(xiàn)疊加作用，達(dá)到“1+1＞2”的效果。企業(yè)文化的形成是一個長期積累的過程，是作為現(xiàn)實(shí)的需要而逐漸成長起來的，是通過實(shí)踐檢驗(yàn)符合人心并深入人心的一種習(xí)慣，這種習(xí)慣比制度和命令更加具有說服力，有利于全面預(yù)算管理的順利開展。

5 結(jié)語

古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！比骖A(yù)算管理是企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要手段，它能夠使企業(yè)從宏觀的戰(zhàn)略角度開展全面的管理活動，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)管的協(xié)調(diào)和強(qiáng)化。這種“一體化”管理能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)的物質(zhì)流、信息流、資金流在各個時點(diǎn)上都整合到正時、正量、恰到好處。這樣的管理體系是考慮得最全面，也最具有實(shí)戰(zhàn)價值的，它必然能夠使企業(yè)的經(jīng)營管理有的放矢，向著更快、更好的方向闊步前進(jìn)。

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