景安斌

(伊犁犁能煤炭有限公司，新疆 伊寧 835000)

企業(yè)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作中舉足輕重，如何做好企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是這個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。筆者根據(jù)多年在犁能煤炭公司財(cái)務(wù)工作中的實(shí)踐，對(duì)煤炭企業(yè)如何抓好企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，創(chuàng)建內(nèi)部控制體系，創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益談點(diǎn)體會(huì)。

在企業(yè)管理的各職能系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)管理最具有綜合性功能。財(cái)務(wù)管理的功能是通過(guò)預(yù)算體系、收支管理、資金管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等資金運(yùn)作等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)管理活動(dòng)滲透于一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中，是對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作全過(guò)程的管理，通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃來(lái)綜合規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的地位越來(lái)越重要，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中也發(fā)揮著重大的作用。

1 抓好企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理需要采取確保營(yíng)運(yùn)資金流轉(zhuǎn)順暢和確保投資效益等管理手段，通過(guò)行使財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，拓展財(cái)務(wù)管理與服務(wù)職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理“零”死角，不斷拓展財(cái)務(wù)工作的廣度和深度，還需要抓基礎(chǔ)、降成本、嚴(yán)考核、追責(zé)任，通過(guò)建立嚴(yán)密的精細(xì)化管理體系，不斷降本增效，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益。具體應(yīng)抓好以下幾項(xiàng)工作。

1.1 以精細(xì)化管理為目標(biāo)，制訂重點(diǎn)工作目標(biāo)化管理方案、經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)管理辦法、財(cái)務(wù)工作精細(xì)化管理實(shí)施細(xì)則等管理辦法，構(gòu)建財(cái)務(wù)工作精細(xì)化管理體系，細(xì)化成本管理，全面提高財(cái)務(wù)管理水平。

1.2 以成本管理目標(biāo)為主線，加強(qiáng)預(yù)算管理，采用部門(mén)預(yù)算與基層單位預(yù)算雙控管理模式，把企業(yè)的任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到企業(yè)基層單位的各個(gè)層面，確保預(yù)算指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.3 以成本考核為手段，由財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)同生產(chǎn)、安檢等科室一起按月考核，累積算帳，促進(jìn)管理水平的提高。

1.4 建積極組織實(shí)施企業(yè)、部門(mén)、班組三級(jí)核算體系，把核算精細(xì)化向基層單位延展。

1.5 落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，加強(qiáng)成本控制。為實(shí)現(xiàn)成本最小化、經(jīng)濟(jì)效益最大化，財(cái)務(wù)管理部門(mén)根據(jù)每月的作業(yè)計(jì)劃，認(rèn)真制定月作業(yè)成本計(jì)劃，在每月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平衡會(huì)上，企業(yè)考核辦也以此作為責(zé)任單位的成本考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行成本管控情況通報(bào)并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

1.6 執(zhí)行資金平衡制度，加強(qiáng)貨幣資金管理。為確保企業(yè)資金安全，按照全部收入及時(shí)、足額上繳，所有的支出有預(yù)算、有審批、有落實(shí)，財(cái)務(wù)支付實(shí)行業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)共同把關(guān)，按集團(tuán)公司批復(fù)的資金項(xiàng)目對(duì)位支付。為確保資金安全，在實(shí)際支付時(shí)，由資金申報(bào)單位做出支付方案，經(jīng)分管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核簽批，財(cái)務(wù)部資金主管、主任、總會(huì)計(jì)師再共同簽批后方可付款。

2 創(chuàng)建內(nèi)部控制體系

這是形成一系列具有控制職能的管理體系的重要措施，應(yīng)予以規(guī)范化和系統(tǒng)化，使之成為一個(gè)嚴(yán)密的管理體系。煤礦企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)線長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，安全問(wèn)題突出，與之相應(yīng)的產(chǎn)、供、銷等活動(dòng)也表現(xiàn)出多部門(mén)管理、多層次聯(lián)系、多環(huán)節(jié)制約。要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全，防止資產(chǎn)流失，就必須建立與煤礦生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各職能部門(mén)和管理權(quán)利的制衡，從而達(dá)到機(jī)構(gòu)無(wú)重疊，人盡其才，物盡其用，推動(dòng)煤礦由粗放型松散管理向集約型精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。

2.1 煤礦企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)利制衡的原則。煤炭資源的管理牽涉到企業(yè)的方方面面，管理權(quán)限的大小是一個(gè)企業(yè)所擔(dān)負(fù)管理工作重要程度的象征。只有按市場(chǎng)化要求，準(zhǔn)確定位，才能確保管理權(quán)限制衡機(jī)制的全面構(gòu)建。

2.1.1 集權(quán)分權(quán)有度，實(shí)現(xiàn)有效制衡。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，科學(xué)確定管理層次和管理幅度,界定管理權(quán)限，合理集權(quán)分權(quán),應(yīng)該集中的就必須合理集中，決不能分散，造成多頭管理，相互扯皮，降低管理效率。應(yīng)該分散的權(quán)限也不宜集中，造成權(quán)力過(guò)分集中，易出現(xiàn)損公肥私行為，如采購(gòu)中的定價(jià)權(quán)、采購(gòu)權(quán)、結(jié)算權(quán)；銷售中的發(fā)貨、收款、銷量結(jié)算權(quán)等，只有這樣，才能形成各部門(mén)各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互協(xié)作，相互制約的權(quán)力制衡機(jī)制，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的健康順利進(jìn)行。

2.1.2 科學(xué)選人用人，精簡(jiǎn)權(quán)利隊(duì)伍。管理權(quán)限的大小、輕重，最終是由掌權(quán)人的素質(zhì)高低決定的。采取有效措施，把好掌權(quán)人的培養(yǎng)、選拔、任用和監(jiān)督關(guān)，對(duì)構(gòu)建權(quán)利制衡機(jī)制至關(guān)重要。應(yīng)以德治企、以才選人、以德用人，倡導(dǎo)“做正直人，行合法權(quán)，辦正確事”的管理氛圍，為構(gòu)建管理權(quán)限制衡機(jī)制提供保證。

2.1.3 狠抓薄弱環(huán)節(jié)，確保資金流物流相分離。按照資金流、物流相分離的要求將銷售中的發(fā)貨、收款和采購(gòu)中的采購(gòu)權(quán)、定價(jià)權(quán)、結(jié)算權(quán)分別由不同部門(mén)負(fù)責(zé)，相互制約。對(duì)于秉公辦事成績(jī)突出的，視情況應(yīng)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)損公肥私，將商品以低價(jià)銷售給外單位的，或泄露銷售價(jià)格、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等機(jī)密的，根據(jù)情節(jié)輕重給予通報(bào)批評(píng)、罰款、除名等處分。只有將約束機(jī)制引入購(gòu)銷管理中，實(shí)行購(gòu)銷承包責(zé)任制，才能有效地激發(fā)營(yíng)銷人員的積極性，為煤炭企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.2 煤礦企業(yè)內(nèi)部控制形式和方法。企業(yè)內(nèi)部管理控制，是指依據(jù)各部門(mén)對(duì)煤礦的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所負(fù)管理責(zé)任權(quán)重進(jìn)行合理分工，細(xì)分其工作職責(zé)，從而建立起制衡有序、管理有責(zé)、高效運(yùn)行的內(nèi)部管理系統(tǒng)。根據(jù)職能大小，煤礦企業(yè)內(nèi)部控制可采用以下幾種形式：

2.2.1 “單一”控制形式。是指管理職能簡(jiǎn)單、辦事效率快捷、對(duì)企業(yè)整體影響不大、工作性質(zhì)單一、基本不對(duì)外發(fā)生業(yè)務(wù)的部門(mén)建立起來(lái)的人、財(cái)、物，統(tǒng)一由本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理的控制系統(tǒng)。其機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，人員要求精干，可實(shí)行“單首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”，以達(dá)到指揮敏捷、辦事快捷、工作高效。在日常工作中，其管理職能都是相對(duì)獨(dú)立開(kāi)展的，如職教中心發(fā)揮本職作用，根據(jù)上級(jí)要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，把各種工種詳細(xì)分類，對(duì)人員認(rèn)真統(tǒng)計(jì)，對(duì)不同工種，不同人員分別制定培訓(xùn)計(jì)劃，按照“缺什么補(bǔ)什么，用什么學(xué)什么”，把職工培訓(xùn)教育搞得有聲有色?！皢我弧笨刂菩问皆鰪?qiáng)了管理人員的工作熱情和責(zé)任感。

2.2.2 “雙重監(jiān)督”控制形式。是指業(yè)務(wù)平行或“交叉”，相互聯(lián)系密切，監(jiān)督直接，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行結(jié)果影響權(quán)重較大的部門(mén)，將其相近的業(yè)務(wù)一分為二分屬兩個(gè)部門(mén)，以便相互監(jiān)督、相對(duì)制約的控制形式。比如，在煤礦財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，分別設(shè)立結(jié)算部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)平行運(yùn)轉(zhuǎn)。其中結(jié)算職能重在結(jié)算、考核和監(jiān)督，而財(cái)務(wù)部門(mén)的職能重在資金運(yùn)作與成本控制，加速資金周轉(zhuǎn)，對(duì)成本狀況做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后監(jiān)督，提高管理運(yùn)營(yíng)效率。

2.2.3 “三權(quán)分離”控制形式。是指對(duì)業(yè)務(wù)管理復(fù)雜、程序要求嚴(yán)格、權(quán)重大、容易出現(xiàn)空擋或漏洞的職能部門(mén)在相互制約的基礎(chǔ)上建立有三方共同管理的模式。如物資管理、銷售管理、材料管理、資金管理等,實(shí)行三權(quán)分離、相互監(jiān)督制約。如對(duì)物資采購(gòu)、審批與供應(yīng)環(huán)節(jié)，其管理程序?yàn)椋旱V屬各個(gè)單位將材料計(jì)劃報(bào)經(jīng)營(yíng)辦審批，然后轉(zhuǎn)供應(yīng)站計(jì)劃組由經(jīng)營(yíng)辦根據(jù)供應(yīng)站計(jì)劃,組織招標(biāo)采購(gòu)，同時(shí)經(jīng)財(cái)務(wù)、企管辦及使用單位現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督;經(jīng)營(yíng)辦、供應(yīng)站、采購(gòu)辦三方負(fù)責(zé)人對(duì)采購(gòu)計(jì)劃簽字，由采購(gòu)辦憑中標(biāo)的招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)。采購(gòu)辦采購(gòu)到礦物資，由計(jì)劃員、采購(gòu)員、驗(yàn)收員、保管員到場(chǎng)驗(yàn)收。在銷售工作中，由銷售科負(fù)責(zé)聯(lián)系用戶，商談價(jià)格，簽訂煤炭發(fā)運(yùn)協(xié)議，由用戶到財(cái)務(wù)交款、開(kāi)發(fā)票，再由銷售科依據(jù)發(fā)票開(kāi)發(fā)貨單，轉(zhuǎn)運(yùn)銷站組織發(fā)運(yùn)，發(fā)運(yùn)也做到計(jì)量、查驗(yàn)發(fā)貨單與計(jì)量單、門(mén)衛(wèi)監(jiān)督，分別由銷售人員、裝運(yùn)站人員和門(mén)衛(wèi)共同把關(guān)。