白加宏

（寧夏電投銀川熱電有限公司，寧夏 銀川 750000）

1 全面預算管理

預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據(jù)目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

2 委托——代理問題

代理問題產(chǎn)生是因為經(jīng)理人和所有者通常都有自理行為。一旦資產(chǎn)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離，規(guī)避責任或者通過增加所有者的直接費用來謀取私利就成了一種委托——代理問題。委托人必須選擇一種激勵約束機制來控制代理成本，監(jiān)督代理人的管理行為。

為解決高層管理者的薪酬問題，激勵機制中引入要求管理者把個人財富的一部分拿來冒險投資于公司，通過把代理人轉(zhuǎn)變成委托人來減緩委托--代理問題。股東歡迎高層管理者拿出相當比重的個人財富購買企業(yè)的所有權(quán)。其形式有：影子股票、股票期權(quán)和普通股的實際所有權(quán)。

影子股票是讓經(jīng)理們擁有無股利的影子股票，大多數(shù)影子股票計劃以年度現(xiàn)金獎勵形勢支付“資本利得”，但管理層有動機才去短期性提高影子股票價格的行為。因此，使用影子股票時股利應當與公司股利同步發(fā)放，并且該“資本利得”當屬于正常的長期激勵限制方法，以控制高管的短期行為。

經(jīng)營者股票期權(quán)（Executive Stock Options，簡稱ESO）是現(xiàn)代公司的激勵機制之一。其基本內(nèi)容是給予公司內(nèi)以首席執(zhí)行官（CEO）為首的高級管理人員在未來某特定的時間按某一固定價格購買本公司普通股的權(quán)力。

股權(quán)相對于以上兩種激勵計劃來說比較理想。一般股票持有者在收取股利的同時也會獲得資本利得，因此他們受到的現(xiàn)金的機會和其他股東一樣。

因此工資設(shè)定應當在這樣一個水平之上：可以使公司吸引并留住高水平的管理者，而且他能達到或者超過預期的績效水平，并使績效反映在股價中，股東的預期越高，對管理者設(shè)定的預期薪酬也應該越高。

3 中層管理者的激勵

對于中層管理者的激勵。研究表明，對于中層管理人員而言，晉升是一項有力的激勵手段，它甚至比獎金更重要。這樣我們可以實行績效排序。績效排序可能被迫與實現(xiàn)確定的不同等級管理人員的比例相一致，盡管他們所對應的獎金之間差別很小，但如果等級分布可以讓人們知道他們處于哪個級別，就產(chǎn)生了一種晉升的潛在信號。如果中層管理人遠追求的是晉升而不是獎金，建立和確保高質(zhì)量的評估程序便非常重要。然而，在公司增長速度放緩的時候，管理人員的晉升速度很快下降，對于中層管理者來說，這樣的時候應該對獎金傾斜。

4 員工的激勵

我們從考慮員工個人與企業(yè)的關(guān)系出發(fā)，可以將員工的需要分為三個方面：（1）物質(zhì)需要，這是人類第一需要；（2）員工自身發(fā)展、實現(xiàn)其價值的需要，這是在心里層面上的成就感上的需要；（3）與企業(yè)融合的需要，這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā)展的需要。

基于這些需求，企業(yè)可以有效利用以下激勵機制：

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制。除了公司內(nèi)部分開員工薪酬等級之外，企業(yè)應同時看一看競爭對手的基準指標，看一看本公司本部門的歷史指標，看一看員工的個人歷史記錄以及目前的經(jīng)濟環(huán)境，多方面的考慮合理的薪酬。

有利于員工自身發(fā)展的激勵機制。每個員工都有自己的思想、需要以及對工作和企業(yè)的要求，如果企業(yè)可以多為員工考慮，在一定程度上滿足他們的需要，員工也就自然會對企業(yè)忠誠。同時，創(chuàng)立企業(yè)文化，使得員工個人融入企業(yè)文化之中。樹立“以人為本”的思想，讓員工覺得自己是積極并快樂的為企業(yè)工作。

因此，人力資源管理對于企業(yè)的激勵機制建設(shè)很重要，對于員工，單一的激勵并不能長期起到作用，更多的從心理角度出發(fā)考慮員工的切身需求，改變傳統(tǒng)的簡單的雇傭關(guān)系的思想，對于企業(yè)和員工都是互利的。

5 激勵與約束相輔相成

通常我們所說的激勵機制包括激勵和約束兩個方面。激勵是在一定約束條件下的激勵，而約束往往是建立在激勵基礎(chǔ)上的約束。激勵與約束機制的有機結(jié)合，是促使行為高效運作的根本保證。

在企業(yè)中，預算通常是上級用來規(guī)劃和激勵下屬員工行為的重要工具，因此，預算目標應具有激勵和約束的雙重功效。而預算的編制往往是一個自下而上循環(huán)往復的過程，它需要上級與下屬的廣泛參與，反復協(xié)商。由于股東與管理者的信息不對稱，和上級下屬之間的信息不對稱，有可能造成它們在參與預算編制的過程中個人選擇偏差，這樣，使員工的個人利益也參與到其中，他們會更切身的去考慮企業(yè)的利益。那么約束的建立便十分必要。負激勵機制往往有更大的作用，因為人的負面情緒總是會更多的影響個人得態(tài)度。對于偏離預期和背離組織的行為的懲罰，應適當而行。

綜上所述，激勵機制作為預算管理的輔助方式，在運用中常常存在盲目性和人情關(guān)的問題，致使預算成了一種“軟約束”。激勵機制的強化，應從多方面來減緩這樣的問題，有效的規(guī)劃企業(yè)的預算。然而，把激勵機制設(shè)計的各個方面全部結(jié)合起來并不是容易的事。在考慮各個期間的問題的時候，訂立合理的預期，避免預期過高而打擊士氣及預期過低而使工作散漫。使預算的編制，預算的考評、獎懲在各級管理者之間有效的聯(lián)系在一起，根據(jù)不同的公司規(guī)模和類型，對不同的內(nèi)部員工進行管理，進而提高預算管理的工作業(yè)績，企業(yè)的預算才能得以保障。

[1]龔克，楊進.股票期權(quán)激勵機制研究[Z].2007.

[2]佚名.簡析企業(yè)預算目標分解與接納腫的激勵機制[Z].2007.

[3]馮颯.論企業(yè)激勵機制運用[Z].2008.