祁 建

本文責(zé)編：曾 鳴

并購(gòu)，不僅僅是創(chuàng)造一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)、成就創(chuàng)業(yè)和資本的神話，更是釋放了行業(yè)重組的信號(hào)。并購(gòu)原來(lái)離影視產(chǎn)業(yè)還有些遠(yuǎn)，而現(xiàn)在卻如此之近，由“內(nèi)生”發(fā)展走向“外延”擴(kuò)張。

“華策影視”收購(gòu)“克頓傳媒”，“華誼兄弟”收購(gòu)“廣州銀漢科技”，“掌趣科技”計(jì)劃收購(gòu)“玩蟹科技”，“萬(wàn)達(dá)”收購(gòu)美國(guó)AMC 院線，“盛大”收購(gòu)“酷6”，“優(yōu)酷”收購(gòu)“土豆”，“56 網(wǎng)”下嫁“人人”，“PPS”傍上了“愛奇藝”。在“愛奇藝”宣布收購(gòu)“PPS”視頻業(yè)務(wù)后不久，又有“搜狐”欲收購(gòu)“PPTV”的消息接踵而來(lái)。各種跡象顯示，影視產(chǎn)業(yè)并購(gòu)風(fēng)潮將迎來(lái)新一輪的洗牌。面對(duì)影視產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)行的并購(gòu)，以及未來(lái)即將發(fā)生的并購(gòu)，感慨頗多，有淚水，有辛酸，有內(nèi)幕，還有無(wú)奈。企業(yè)如何并購(gòu)，如何“擰”在一起共同發(fā)展？高調(diào)的并購(gòu)聯(lián)姻是美好姻緣，還是概念炒作？并購(gòu)是成為企業(yè)做大做強(qiáng)的“階梯”，還是成為企業(yè)發(fā)展的“陷阱”？

并購(gòu)是影視集團(tuán)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路

企業(yè)并購(gòu)的目的也跟婚姻一樣，一定是合伙把事業(yè)做大，看是否能夠跟自己的產(chǎn)業(yè)鏈相補(bǔ)充，是否能夠形成業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略的協(xié)同。并購(gòu)有個(gè)典型的陷阱，就是看到價(jià)格便宜、品牌好就去買。這相當(dāng)于女士們逛街的時(shí)候，看到便宜好看的東西就買回一堆，結(jié)果都?jí)涸谙涞祝灰蚕喈?dāng)于有些男士把年輕漂亮的姑娘娶回來(lái)之后才發(fā)現(xiàn)不是自己想要的；還有些是虛榮心作怪，為的是使自己顯得更有掌控力，看起來(lái)更有面子，但這些都換不來(lái)實(shí)質(zhì)的價(jià)值。因此，便宜、面子、虛榮心等這些與核心價(jià)值并不緊密相關(guān)的因素都不能成為公司并購(gòu)的理由和目的。

未來(lái)影視產(chǎn)業(yè)并購(gòu)會(huì)更活躍。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，今年以來(lái)影視產(chǎn)業(yè)界正在實(shí)施或者傳出消息的并購(gòu)事件頻發(fā)，吸引產(chǎn)業(yè)界的眼球，涵蓋了游戲、傳媒、電影院線等多個(gè)領(lǐng)域，呈現(xiàn)出并購(gòu)向著深度產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

7月底,“電視劇第一股”浙江“華策影視”通過董事會(huì)決議，擬將以現(xiàn)金及發(fā)行股份相結(jié)合的方式收購(gòu)上?？祟D文化傳媒有限公司100%的股權(quán)，交易金額為16.52 億元。這是目前國(guó)內(nèi)影視行業(yè)已宣布的交易金額最大的并購(gòu)項(xiàng)目。據(jù)了解，雙方日后將優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使公司既具有文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)造力和資源的集聚優(yōu)勢(shì)，又具備“數(shù)據(jù)挖掘+顧問研究+整合優(yōu)化+全程控制”的專業(yè)化、工業(yè)化、智能化的生產(chǎn)流程，從而實(shí)現(xiàn)影視業(yè)務(wù)創(chuàng)造力與智能化的有機(jī)結(jié)合?！叭A策影視”此次收購(gòu)最明顯的收獲就是能夠大大提升其電視劇市場(chǎng)份額，進(jìn)一步鞏固行業(yè)的龍頭地位。

8月1日，“中南傳媒”與湖南教育電視臺(tái)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將成立合資公司作為湖南教育電視臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)主體。本次合作是國(guó)家新聞出版廣電總局掛牌成立以來(lái)的首次跨媒介合作案例，也是傳統(tǒng)媒體基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)而積極進(jìn)行外延擴(kuò)展的結(jié)果?！爸心蟼髅健钡倪@次并購(gòu)是2009年開啟的新一輪制播分離改革以來(lái)的重大突破，將對(duì)行業(yè)產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，將會(huì)有更多的資本進(jìn)入到廣播電視產(chǎn)業(yè)。對(duì)于“中南傳媒”而言，公司成功進(jìn)軍廣電領(lǐng)域是實(shí)現(xiàn)“全介質(zhì)”發(fā)展戰(zhàn)略的重要突破。

單一的盈利模式難以支撐產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而衍生項(xiàng)目的開發(fā)、開拓穩(wěn)定渠道及進(jìn)一步開發(fā)內(nèi)容附加價(jià)值才是未來(lái)方向。由于市場(chǎng)不是足夠大，不能容納所有的運(yùn)營(yíng)公司，因而出現(xiàn)公司間的并購(gòu)在所難免。其他一些小型公司則認(rèn)為，通過并購(gòu)方式，它們不僅可以獲得有效的產(chǎn)品銷售渠道，更重要的是可以毫不費(fèi)勁地進(jìn)入公眾資本市場(chǎng)(股市)。

并購(gòu)是影視集團(tuán)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，國(guó)際上主要的影視集團(tuán)都借助了資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)其跨行業(yè)、跨區(qū)域的并購(gòu)。一般國(guó)際知名影視集團(tuán)從單一走向多元，從區(qū)域走向全球，大多經(jīng)歷了三個(gè)階段：首先立足于具有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)；其次運(yùn)用資本整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游；最后跨區(qū)域、走國(guó)際化。

兩個(gè)企業(yè)的“磨合”需要時(shí)間和智慧

企業(yè)并購(gòu)重組作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)行為，在西方國(guó)家已有百余年歷史，特別是20 世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)并購(gòu)愈演愈烈，尤其是當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)處于危急時(shí)刻，并購(gòu)已成為企業(yè)拓展經(jīng)營(yíng)、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本集中以達(dá)到企業(yè)外部增長(zhǎng)的重要方式。

并非所有的并購(gòu)都能成功，并購(gòu)也是有風(fēng)險(xiǎn)的，關(guān)鍵要看管理層的駕馭能力和執(zhí)行能力。當(dāng)年日本收購(gòu)哥倫比亞公司，在國(guó)際上曾引起軒然大波，以為好萊塢從此淪陷了。但是后來(lái)的發(fā)展證明，在電影項(xiàng)目的制作核心環(huán)節(jié)都被好萊塢掌握的情況下，僅靠資本的力量就想實(shí)現(xiàn) “逆襲”，無(wú)疑是癡人說夢(mèng)。我們的影視企業(yè)千萬(wàn)別重蹈日本的覆轍，需先從下游做起，逐步進(jìn)入好萊塢的核心領(lǐng)域，為國(guó)產(chǎn)電影的制作積攢力量。

兩個(gè)企業(yè)的“磨合”需要時(shí)間和智慧，更要看彼此的方向是否一致。并購(gòu)是為了獲得自己沒有的能力，而不是去把一個(gè)并購(gòu)對(duì)象異化成為毫無(wú)差異的自己。盛大集團(tuán)2008年投資1 億元成立了“盛大文學(xué)”，此后五年，“盛大文學(xué)”陸續(xù)收購(gòu)了起點(diǎn)中文網(wǎng)、晉江文學(xué)城、紅袖添香網(wǎng)、榕樹下等7 大原創(chuàng)文學(xué)網(wǎng)站。收購(gòu)后，這些文學(xué)網(wǎng)站專注于內(nèi)容生產(chǎn)，而“盛大文學(xué)”則負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、營(yíng)銷體系、打擊盜版、產(chǎn)業(yè)鏈布局等，迅速“獨(dú)霸”行業(yè)。可不同的立場(chǎng)有不同的看法，矛盾的日積月累，終于在今年上半年爆發(fā)起點(diǎn)以中文網(wǎng)創(chuàng)始人吳文輝為首的大規(guī)模高層員工離職事件，使“盛大文學(xué)”“傷”得不輕，利益受損。

業(yè)內(nèi)每一起并購(gòu)案都能引來(lái)大量的報(bào)道和關(guān)注，無(wú)需當(dāng)事方絞盡腦汁進(jìn)行推廣。但你別以為有幾個(gè)錢兒，散財(cái)童子就來(lái)了。如聯(lián)想并購(gòu)IBM 后，在運(yùn)營(yíng)IBM 筆記本的過程中不是把聯(lián)想品牌IBM 化，而是把聯(lián)想的血液灌輸?shù)絀BM產(chǎn)品里面去，為了成本砍掉了很多提高用戶體驗(yàn)的“沒用小部件”，或者用廉價(jià)部件置換，活生生把IBM 筆記本這個(gè)曾經(jīng)在消費(fèi)者心目中的好產(chǎn)品搞成了“四不像”。如果這樣，還不如當(dāng)初自己發(fā)展，也不會(huì)差到哪里去。

并購(gòu)的完成并不代表并購(gòu)的成功。美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司根據(jù)多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，只有20%的企業(yè)并購(gòu)在事后被證實(shí)是成功的，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)活動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)，而其余80%的并購(gòu)都以失敗告終?！肮芾碇浮钡卖斂苏J(rèn)為，由于文化的沖突，80%的國(guó)際并購(gòu)都是失敗的。

文化是一個(gè)生態(tài)機(jī)體，文化基因不是“注入”而是“播種”，不存在并購(gòu)雙方哪一個(gè)文化要被完全吸納或者被完全拋棄的問題。有的并購(gòu)主體在并購(gòu)手續(xù)結(jié)束后，馬上通過外派人員、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、下達(dá)管控制度，以最快的速度對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面控制。似乎只有這樣才算是真正的并購(gòu)到位，殊不知適得其反。企業(yè)并購(gòu)、文化融合的時(shí)候切忌強(qiáng)行“注入”，一定要先“播種”。

并購(gòu)前的盡職調(diào)查目的就是相互了解，但有些中介機(jī)構(gòu)為了促成交易，拋開“審慎性”原則，盡職調(diào)查并不“盡職”，可行性研究并不“可行”。并購(gòu)方為了擴(kuò)張，為了通過相關(guān)部門的審核，在這些程序上也只是走過場(chǎng)，即使認(rèn)真地做了盡職調(diào)查，基本上也是只關(guān)注財(cái)務(wù)、法律合規(guī)性等要求，對(duì)組織文化及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等軟性事項(xiàng)關(guān)注極少。草率并購(gòu)后，雙方發(fā)現(xiàn)不合適，常常造成“雙輸”乃至“多輸”的局面，產(chǎn)生隔閡，中途分道揚(yáng)鑣。

并購(gòu)后“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現(xiàn)實(shí)

并購(gòu)是一項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的經(jīng)營(yíng)手段，如果操作得當(dāng)，所獲得的收益將十分巨大，但高收益的東西往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)初并購(gòu)時(shí)是“敲鑼打鼓放鞭炮”的光鮮夢(mèng)想，并購(gòu)后是“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現(xiàn)實(shí)，可謂悲喜并見、甘苦自知。

《禮記·中庸》有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對(duì)于整合而言，并購(gòu)之前的溝通和完整的整合計(jì)劃是基本的準(zhǔn)備工作。影視企業(yè)并購(gòu)后，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，管理層的變化，必須根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行戰(zhàn)略重組和文化整合的全盤規(guī)劃，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重構(gòu)企業(yè)組織體系。

富有想象力的并購(gòu)案一般都是高風(fēng)險(xiǎn)的，比如美國(guó)在線——時(shí)代華納是一家從事數(shù)字電影產(chǎn)業(yè)的大型多媒體公司，2001年時(shí)代華納和AOL 令人驚艷的新舊媒體融合，價(jià)值1470 億美金。事實(shí)上，這一次合并除了背后不為人知的交易外，對(duì)于兩家公司沒有帶來(lái)任何好處，反而失去了很多機(jī)會(huì)。

“打鐵先需自身硬”，遺憾的是很多企業(yè)掌門人卻篤信“金戈鐵馬”，認(rèn)為只要“財(cái)大氣粗”就可以無(wú)所不能……這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)是眾多并購(gòu)失敗案例中的首要原因。并購(gòu)過程中要充分認(rèn)識(shí)到整合的難度，謹(jǐn)慎處理所遇到的問題，不急于求成，以避免大的漏洞出現(xiàn)，同時(shí)要在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作中找到突破口，取得局部戰(zhàn)役勝利，從而真正建立雙方的互信、尊重與默契，這樣的整合才有可能逐漸度過相持階段，最終見到曙光。

并購(gòu)很復(fù)雜，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能獲得成功。并購(gòu)并不是越多越好，需要選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并整合好并購(gòu)后的資源，并購(gòu)目標(biāo)的選擇應(yīng)有助于提升自己的能力，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

可以預(yù)見未來(lái)幾年，影視產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的趨勢(shì)將更加深入。“相愛總是簡(jiǎn)單相處太難”，能否將并購(gòu)的資源與原有的資源有效整合，將最終決定并購(gòu)的成敗。