【摘 要】在民營企業(yè)的轉型升級中，人才工作是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)實行技術創(chuàng)新的基礎和開拓市場的源泉。因此，面臨企業(yè)的轉型關鍵期，首先要解決人才轉型的問題。本文主要站在民營企業(yè)轉型期這一視角，以現(xiàn)代人力資源管理理論為基礎，依據(jù)民營企業(yè)轉型期的特點，提出民營企業(yè)在人力資源管理中的幾點思路。

【關鍵詞】民營企業(yè)；人力資源；轉型；對策

隨著知識經濟、信息化時代和全球競爭時代的到來，民營企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，這些變化在給民營企業(yè)帶來新機遇的同時，也帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，人力資源管理中存在的問題已成為阻礙民營企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長的瓶頸，特別是世界金融危機爆發(fā)以來，越來越多的民營企業(yè)被動或主動走上轉型之路。民營企業(yè)作為一個獨特的企業(yè)群體，如何在發(fā)展轉型期克服自身缺陷、發(fā)揮優(yōu)勢，關鍵在于更新人力資源管理理念和知識的同時，必須突破家族化管理模式的局限，盡快建設一支專業(yè)化的人力資源隊伍，使民營企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理科學化，這不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念的創(chuàng)新。

一、更新用人觀念，樹立以人為本的理念

人力資源轉型，首先要解決人的觀念轉變問題。企業(yè)要實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的最終目標，必須把人力資源視為企業(yè)的一種寶貴財富，努力尋求人力資源管理戰(zhàn)略與商業(yè)目標之間的一致，把員工的個人需要、個人成長與公司的發(fā)展統(tǒng)一起來，建立挖空心思引人才，真心誠意待人才，全心全意對人才的理念。實際上，“以人為本”的管理思想在西方早已提出并付諸實踐，它強調人是有多重需求的“社會人”，應尊重員工的需求，關心人才的成長和發(fā)展，重視人才的主體性和參與性，反對把人僅僅看做生產的“工具”。在管理實踐中，不少民營企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但人才流失率仍然較高，其原因就在于民營企業(yè)往往認為高薪就能滿足人才的需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，當人才的物質需求滿足后，追求的是更高層次的需求，最終達到自我實現(xiàn)。所以民營企業(yè)應樹立“以人為本”的思想，注重滿足人才的高層次需求。

二、引進專業(yè)的HR，制定基于轉型期發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

最早提出戰(zhàn)略人力資源管理概念的是Devana（1981），他在《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》一文中指出，戰(zhàn)略人力資源管理是組織為達成其目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。其包含以下三方面含義：一是人力資源管理應該得到上至企業(yè)高層、下至員工的高度重視；二是人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，在層次上提升，在職能上擴展；三是不同層次和職能的各項人力資源管理活動必須有機結合。許多優(yōu)秀公司的實踐已證明，實施戰(zhàn)略人力資源管理能夠提高組織績效，開發(fā)組織能力并使其最大化。轉型意味著運營商由產品、技術推動轉為客戶需求推動，因此必然帶來新的業(yè)務模式及服務模式的轉變。企業(yè)可以引進專業(yè)的HR，改變過去粗放式、零散性、隨意化的人事管理模式，站在規(guī)范管理的角度，充分借鑒國際優(yōu)秀企業(yè)的人力資源管理理念，用先進的方法、工具和技術，不僅從戰(zhàn)略層面診斷和分析現(xiàn)有人員的現(xiàn)狀及結構，找到當前人力資源與未來人力資源需求之間的差距，尋找縮短差距的解決方案，同時注重在戰(zhàn)術層面的專業(yè)推進，利用業(yè)務層面的各項技術和工具，制定幫助人才隊伍轉型的制度、計劃和方案。

三、依據(jù)轉型期戰(zhàn)略目標，建立動態(tài)的核心能力體系與優(yōu)化退出機制

以Penrose等學者的開創(chuàng)性工作為基礎，Wernerfele（1984）提出了企業(yè)的資源基礎觀點（RBV），首次完整地闡述了這一理論，經過Barney(1986，1991)等學者的進一步發(fā)展完善，企業(yè)是“資源的獨特集合體”，而企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)所擁有的價值、稀缺、難以模仿和不可替代（VRIN）等特征的特殊資源和戰(zhàn)略資源等思想已得到廣泛認可，成為目前戰(zhàn)略管理研究的理論基石之一。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容就是如何最大限度地培育和發(fā)展企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源以及優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的獨特能力，即核心能力。企業(yè)的核心能力體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，隨著環(huán)境的變化，民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑也應該依其變化，民營企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)員工的核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。因此，企業(yè)需要根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標，確定不同的人才核心能力，進行人才能力規(guī)劃，不斷地積累戰(zhàn)略制訂所需的各種資源，不斷地學習、超越和創(chuàng)新。同時，對人才的優(yōu)化與退出機制也可配套跟上，通過制定系統(tǒng)的解決方案，采取分步實施，按照企業(yè)既定的目標有序地實現(xiàn)，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

四、創(chuàng)新人才培養(yǎng)理念，建立配套的人才培養(yǎng)與開發(fā)機制

引導員工隊伍的轉型，首先要創(chuàng)新人才的管理理念。轉型期新業(yè)務和商業(yè)模式的誕生，導致企業(yè)急需相關人才，企業(yè)雖然可以通過引進的方式，在短期內緩解矛盾，但從長遠看，還需對現(xiàn)有人員進行二次開發(fā)。在知識經濟和經濟全球化時代，雇傭關系正在世界范圍內發(fā)生改變，原先的終身雇傭制已逐步瓦解，一種基于可雇傭性的新型心理契約正在形成。“可雇傭性”也可稱為“就業(yè)能力”，它指員工被雇傭所需要的知識、技能、特質和態(tài)度的總和。為了建立長期共贏的合作關系，企業(yè)需要建立完善的人才培養(yǎng)與開發(fā)機制來提高員工的可雇傭性，來獲得員工的高工作能力和高績效，而員工能通過企業(yè)的培養(yǎng)使可雇傭能力提高，有利于雙方穩(wěn)固交換工作關系的形成。因此，企業(yè)需要建立有效的培訓機制，根據(jù)轉型期對員工能力素質的要求，采取內部培訓與外訓培訓結合、重點培訓與全面培訓結合的手段，結合崗位培訓、專業(yè)培訓、工作輪換等方式，對現(xiàn)有員工實施分階段、分項目針對性培訓，全面提升員工素質，以適應企業(yè)轉型的需要，同時為員工開辟多重職業(yè)發(fā)展通道。在技術層面，HR要結合轉型期民營企業(yè)戰(zhàn)略目標，從制度體系、資源要素和運營流程的層面逐一構建培訓與開發(fā)系統(tǒng)模型，形成相互銜接的聯(lián)動系統(tǒng)。在內部培養(yǎng)的同時，結合企業(yè)動態(tài)需求采取相應的人才獲取與配置的策略，對于企業(yè)在快速發(fā)展中內部無法補充的不可替代人才，可以采取特別政策由外部直接引進。

五、構建以KPI為核心的績效考核管理體系，實行員工激勵差別化策略

企業(yè)轉型要求用創(chuàng)新的精神、創(chuàng)新的思路經營企業(yè)，企業(yè)的創(chuàng)新歸根結底是員工的創(chuàng)新，員工是否有創(chuàng)新的意愿與企業(yè)的文化、激勵制度密切相關。關鍵業(yè)績指標（KPI）是對公司及組織運作過程中的成功關鍵要素的提煉和歸納。它將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略及部門的目標任務相連接，通過層層分解、層層支持，使每一位員工的個人績效與部門績效和公司的整體效益直接掛鉤。在實施的過程中，要從KPI的制定開始，形成一套有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系，以及建立以此相適應的激勵差別化制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度與相應工作流程等。通過建立這樣一種與轉型期文化相適應的人員激勵機制，打破現(xiàn)有人員管理中的“大鍋飯”現(xiàn)象，建立人員能進能出、崗位能上能下、薪酬能高能低的市場化用工機制，可以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員潛力，促進企業(yè)人力資源整體效能的提升。

參 考 文 獻

[1]蔣建武．基于不同理論基礎的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關系研究：比較與展望[J]．人力資源管理．2007（11）

[2]朱偉民．戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢——基于資源基礎理論的考察[J]．人力資源管理．2007（12）

[3]杜常賀，張建濤．基于勝任力的人力資源管理[J]．企業(yè)導報．2010（12下）

項目基金：本文為張茂林老師主持的湖北省教育廳人文社會科學研究指導性項目“后金融危機背景下我國民營企業(yè)轉型路徑研究”的階段性研究成果。