□英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》專(zhuān)欄作家 約翰·凱

編譯/李靜

今年夏天，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》刊發(fā)的有關(guān)破產(chǎn)或者病入膏肓的報(bào)道多得異乎尋常。

這其中包括美國(guó)底特律市的破產(chǎn)，以及一批曾經(jīng)影響力無(wú)處不在的公司進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序，比如英國(guó)相機(jī)連鎖零售商Jessops。另外，幾周前黑莓（加拿大的一家通信公司，主要產(chǎn)品為手提通訊設(shè)備黑莓手機(jī)。）也宣稱(chēng)遭遇持續(xù)麻煩，該公司在21世紀(jì)頭十年里是生產(chǎn)出標(biāo)志性產(chǎn)品的。

人類(lèi)似乎很難接受這樣一個(gè)看法，盡管生命本身生生不息，但每一個(gè)個(gè)體的生命卻是有限的。而那種認(rèn)為某個(gè)企業(yè)或者工業(yè)中心也擁有自然生命周期的看法就更難讓人接受了。因此，我們總會(huì)提問(wèn)：怎樣才能讓底特律重?zé)ㄉ鷻C(jī)？黑莓能為自己找到新定位么？

有評(píng)論人士聲稱(chēng)，Jessops并沒(méi)有真正步入自然生命終點(diǎn)，相反，它只是一系列錯(cuò)誤的犧牲品——未能針對(duì)在線零售興起的趨勢(shì)做出適當(dāng)調(diào)整。

半個(gè)世紀(jì)之前，哈佛商學(xué)院教授、營(yíng)銷(xiāo)大師西奧多·列維特在一篇文章中闡述過(guò)這個(gè)問(wèn)題。列維特譴責(zé)了營(yíng)銷(xiāo)上的短視。他指出，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)是永遠(yuǎn)存在的，關(guān)鍵在于為“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這個(gè)問(wèn)題找到有想象力的答案。倘若那些馬鞭生產(chǎn)商當(dāng)初能夠認(rèn)識(shí)到，自己的作用不僅僅在于刺激馬跑得更快，也應(yīng)能提供運(yùn)輸服務(wù)，那么它們?nèi)缃窨赡芤炎兩頌槠?chē)制造商。

列維特的上述分析，主要是為了讓當(dāng)時(shí)的石油企業(yè)認(rèn)識(shí)到，它們實(shí)際上是在從事能源業(yè)務(wù)。他的說(shuō)法說(shuō)服了部分企業(yè)。

然而50年之后，這些企業(yè)進(jìn)入其他能源業(yè)務(wù)的多元化努力卻鮮有成功——上世紀(jì)七八十年代，它們?cè)诿禾款I(lǐng)域的試水尤其不成功。而那些傳統(tǒng)的以石油為主業(yè)的企業(yè)，其盈利仍然絕大部分來(lái)自石油。

列維特沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，成功的關(guān)鍵在于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不是豐富的想象力。馬鞭生產(chǎn)商既沒(méi)有與汽車(chē)行業(yè)相匹配的制造能力，也沒(méi)有相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道。管理煤礦與運(yùn)營(yíng)綜合性石油企業(yè)所需的技能體系大相徑庭。

列維特假說(shuō)的局限性在近期歷史中得到了淋漓盡致的展示：羅恩?約翰遜曾為蘋(píng)果公司設(shè)計(jì)過(guò)極為出色的零售連鎖店，他對(duì)JC Penney的過(guò)氣門(mén)店的改造卻帶來(lái)了災(zāi)難性后果。JC Penny和蘋(píng)果公司的經(jīng)銷(xiāo)店都是商店，但是兩家企業(yè)顧客群體的年齡段和可支配收入結(jié)構(gòu)——以及顧客進(jìn)店的理由——都完全不同，實(shí)際上它們的業(yè)務(wù)并不相同。

一個(gè)世紀(jì)以前，底特律吸引汽車(chē)制造商的那些因素——大量的資源、極為方便的交通、當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)水準(zhǔn)和專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商——如今在汽車(chē)制造方面已經(jīng)不再是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，實(shí)際上在其他行業(yè)也是如此。

有的城市成功實(shí)現(xiàn)了重生。由于瀕水位置優(yōu)勢(shì)，曾經(jīng)的碼頭地帶成了公寓和酒吧的理想選址地點(diǎn)。許多城市大刀闊斧地對(duì)舊市場(chǎng)實(shí)施了改造。但是更普遍的情況是，曾大大有利于老產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素在當(dāng)代已喪失了吸引力。

碼頭地帶的開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)的重建能夠成功，是因?yàn)檫^(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在新的領(lǐng)域發(fā)揮了作用。同樣道理，近年來(lái)最有沖擊力的例子是一家煥發(fā)了第二次青春的企業(yè)——IBM。IBM在其主流業(yè)務(wù)衰落時(shí)，能夠以商業(yè)服務(wù)公司的面貌重生，是因?yàn)樵摴镜恼嬲龑?shí)力一直更多地體現(xiàn)在客服品質(zhì)而不是技術(shù)上。

不過(guò)這樣的重生十分罕見(jiàn)。說(shuō)到《華盛頓郵報(bào)》，杰夫·貝佐斯繼承了該報(bào)不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——聲譽(yù)和讀者群，這是沃倫·巴菲特在1975年就敏銳意識(shí)到的“護(hù)城河”。貝佐斯面臨的一大挑戰(zhàn)，就是如何在正發(fā)生巨變的市場(chǎng)中發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)。

正如Jessops的經(jīng)歷所展示的，衰落中的企業(yè)可能會(huì)進(jìn)入螺旋性下跌狀態(tài)：底特律還能拿什么來(lái)吸引年輕專(zhuān)業(yè)人員？黑莓能靠什么吸引有才能的技術(shù)人員？這個(gè)問(wèn)題靠培養(yǎng)浴火重生的幻想是解決不了的。

合并往往是比破產(chǎn)更文明的選擇，實(shí)際上我們?nèi)祟?lèi)主要就是通過(guò)繁衍后代延續(xù)的。