李建明

（中國企業(yè)聯(lián)合會，北京 100048）

自2008年國際金融危機爆發(fā)以來，在國家一系列政策措施的支持下，以中國企業(yè)500強①由中國企業(yè)聯(lián)合會每年根據(jù)中資企業(yè)營業(yè)收入的狀況排列生存。為代表的中國大型企業(yè)，在逆境中開拓進取，總體上仍然保持著良好的發(fā)展態(tài)勢。然而，在各種國內(nèi)外政治經(jīng)濟因素影響下，中國大型企業(yè)的生存環(huán)境、發(fā)展舞臺和前進動力都發(fā)生了顯著變化，了解這些變化的趨勢、準確把握內(nèi)在發(fā)展障礙，形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是作為國家經(jīng)濟主力軍的大型企業(yè)健康發(fā)展的必要條件。

一、中國500強的總體水平評價：縱橫雙向的比較分析

本文以美國及世界500強有關指標為參照，對2012年中國500強的總體水平及變化情況進行總體性質判斷。歸納和聚類分析表明，中國大型企業(yè)已經(jīng)形成三個主要特征：

1.持續(xù)高速發(fā)展，在國民經(jīng)濟中的影響力與日俱增

與危機前的2008年中國企業(yè)500強相比，2012年中國企業(yè)500強的實現(xiàn)營業(yè)收入（基于上一年度數(shù)據(jù)，下同）從21.9萬億元增長到44.9萬億元，增長了1.05倍；入圍門檻由93億元提高到175億元，提高了88.2%；千億規(guī)模以上的企業(yè)從46家增加到107家。同期資產(chǎn)總額從60萬億元增長到130萬億元，增長了1.18倍；凈利潤從1.37萬億元增長到2.10萬億元，增長53.3%。與以往相比，盡管速度有所放緩，但依然保持著強勁的發(fā)展勢頭［1］。

世界企業(yè)500強和美國企業(yè)500強的發(fā)展態(tài)勢，都與中國企業(yè)500強相比形成明顯反差。2012年世界企業(yè)500強的營業(yè)收入為29.5萬億美元，只比2008年世界企業(yè)500強增長了24.9%；同期資產(chǎn)規(guī)模增長了12.0%，凈利潤增長了2.6%。其間經(jīng)歷的是一個停滯乃是衰退的過程。類似地，2012年美國500強企業(yè)的營業(yè)收入為11.8萬億美元，相比2008年500強總營收只增長了10.8%；同期資產(chǎn)規(guī)模增長了10.4%，凈利潤增長了27.3%。顯然，世界及美國企業(yè)同樣經(jīng)歷了一個停滯、低增長過程。

2008－2012年中國企業(yè)500強的營收總額與GDP的比值從88.7%上升到95.1%，這表明中國大型企業(yè)在國民經(jīng)濟中的影響力日益顯著；中國企業(yè)500強每年都有超過150家的企業(yè)開展并購重組，并購重組企業(yè)數(shù)從540家上升到1110家，在經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整中發(fā)揮了重要作用［2］。

2.加速趕上世界500強，開始扭轉全球500強的國家布局

從2008年至2012年世界企業(yè)500強中，中國企業(yè)入圍數(shù)量的增加引人矚目［3］，具體數(shù)據(jù)如表1所示。

中國企業(yè)500強的單位資產(chǎn)營收比這一重要指標一直變現(xiàn)良好，與世界500強與和美國500強的營業(yè)收入、資產(chǎn)的差距近5年一直在單調(diào)遞減。2008年至2012年，中國企業(yè)500強營業(yè)收入總額與世界500強營業(yè)收入總額之比從12.7%提升到2012年的23.6%，提升了10.9個百分點；中國企業(yè)500強營業(yè)收入總額與美國500強營業(yè)收入總額之比已經(jīng)從28.2%提升到2012年的59.1%，提升了30.9個百分點；中國企業(yè)500強資產(chǎn)總額與世界500強資產(chǎn)總額之比已經(jīng)從2008年的7.8%提升到2012年的17.6%，提升了9.8個百分點；中國企業(yè)500強資產(chǎn)總額與美國500強資產(chǎn)總額之比已經(jīng)從2008年的27.4%提升到2012年的59.6%，提升了32.2個百分點。

表1 中國企業(yè)進入世界500強的數(shù)量

3.自主創(chuàng)新不斷突破，顯著提升管理能級

2012年中國企業(yè)500強研發(fā)投入5115.8億元，比2008年中國企業(yè)500強增長了1.09倍，與營業(yè)收入增長保持同步。同期科研成果數(shù)量也實現(xiàn)快速增長。2012年中國企業(yè)500強擁有專利25.8萬項，擁有發(fā)明專利7.5萬項，分別比2008年中國企業(yè)500強增長了91.0%和115.5%［4］。擁有千項以上專利的企業(yè)數(shù)量從30家增加到60家。中國的領導性企業(yè)的自主創(chuàng)新模式開始出現(xiàn)新的趨勢，其核心內(nèi)容是，這些企業(yè)的自主創(chuàng)新已經(jīng)從傳統(tǒng)意義上的逆向需求傳遞——技術應用，轉化為在自主創(chuàng)新戰(zhàn)略指引下，通過主導研發(fā)平臺，進行全周期創(chuàng)新活動，并據(jù)此掌握行業(yè)領導地位。

二、當前我國大型企業(yè)發(fā)展中存在的主要問題

盡管我國大型企業(yè)在近5年的發(fā)展中取得了長足進步，但從2012年中國企業(yè)500強與世界500強、美國500強的數(shù)據(jù)對比看（見表2），我國大型企業(yè)仍然存在顯著差距。特別是我國大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布、創(chuàng)新潛力、國際化經(jīng)營等方面表現(xiàn)出來的差距尤其值得我國關注。

表2 2012年度中國500強主要經(jīng)營指標相對世界500強和美國500強的占比

1.中國大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構滯后現(xiàn)象明顯

從國際發(fā)展趨勢看，大型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局結構已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，這種伴隨科技創(chuàng)新應用而來的產(chǎn)業(yè)分布變化，主要表現(xiàn)在大型企業(yè)對第三產(chǎn)業(yè)的滲透上。在制造業(yè)服務化等發(fā)展戰(zhàn)略刺激下，發(fā)達國家大型企業(yè)5成以上已為服務業(yè)企業(yè)所占據(jù)，相比之下，我國服務型大型企業(yè)（以進入500強為參照）只占3成左右，二者相差近20個百分點。由于服務業(yè)附加值遠高于制造類企業(yè)，因此，雖然我國在汽車、鋼鐵等傳統(tǒng)制造業(yè)領域的產(chǎn)量遠超美國，但GDP 總體水平則遠低于后者，只有其50%左右。另外，由于我國在傳統(tǒng)制造業(yè)領域中的多年重復建設，及其特有的地方經(jīng)濟格局，作為中國大型企業(yè)主要集中的鋼鐵、化工等產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能已嚴重過剩，我國的經(jīng)濟結構調(diào)整對大型產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)發(fā)展將形成巨大壓力。

2.研發(fā)規(guī)模受限長期未得到根本改變

從金融危機以來的情況看，中國大型企業(yè)的自主研發(fā)，無論是投入規(guī)模，還是實際的市場應用比重，均顯示出一種較明顯的風險回避特征，以及對潛在市場趨勢反應的遲緩性。當產(chǎn)業(yè)或市場發(fā)生波動時，我國大型企業(yè)總顯現(xiàn)出快速收縮－緩慢恢復這樣的研發(fā)節(jié)奏。大型企業(yè)在研發(fā)強度上的脆弱性和波動性，導致我國大型企業(yè)的技術進步幅度、對市場的控制尤其是對新興市場的占有等方面，均與先行國家存在巨大差距。迄今為止，我國仍有許多重要產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)，由于研發(fā)規(guī)模、專利布局等方面的缺位，從而導致對外技術依存度高居不下。雖然目前在國際市場可以看到越來越多標注為中國制造的產(chǎn)品，但實際上這些產(chǎn)品的研發(fā)設計、關鍵部件和市場營銷都在國外。中國大型企業(yè)被抑制在微笑曲線中間的“利潤洼地”的狀況并沒有得到根本扭轉，反而有被強化的趨勢。高比例的代工或貼牌制造模式，使得我國大型企業(yè)的產(chǎn)品附加值長期被壓低。這種“能力陷阱”問題，應引起高度重視。

3.國際化經(jīng)營模式仍然在低水平徘徊

金融危機以來，我國企業(yè)加快推進跨國經(jīng)營，海外投資和并購活動日趨活躍，但總體上仍處于初級階段，“走出去”的成效還存在很大的不確定性。2012年中國100大跨國公司的平均跨國指數(shù)為12.9%，不僅遠低于2012年世界100大跨國公司62.3%的平均水平，也遠低于2012年發(fā)展中國家100大跨國公司38.9%的平均水平。與發(fā)達國家跨國公司追求效率提升和全球戰(zhàn)略布局相比，我國大型企業(yè)跨國經(jīng)營更多的是尋求市場擴張與資源獲取，跨國經(jīng)營的動機還處于較低層次，真正實現(xiàn)全球一體化經(jīng)營的企業(yè)還十分缺乏。

從日、美等國大型企業(yè)的國際化經(jīng)營發(fā)展路線看，我國大型企業(yè)的國際化經(jīng)營存在著不容忽視的內(nèi)生性障礙，或者說在基因層面上存在必須加以重視和解決的問題。這主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營缺乏科學有效的決策體系支撐。這集中表現(xiàn)在我國大型企業(yè)的對外拓展戰(zhàn)略未能得到相應的信息支持。在對外投資中，不重視甚至完全忽略對后臺及相關流程的建設，導致跨國經(jīng)營過程中決策的主觀性色彩濃厚，基本無法獲得有效運營的必要信息；第二，缺乏系統(tǒng)的國際化人才戰(zhàn)略，在這個問題上我國大型企業(yè)與日本、美國等國際化經(jīng)營業(yè)績突出國家的企業(yè)差距尤為明顯。由于缺乏必要的法律、商務、市場營銷、勞資關系管理等方面人才，我國大型企業(yè)很難在跨國經(jīng)營過程中建立起長期持續(xù)發(fā)展的基礎，更談不上在與其他跨國公司的競爭中獲得主動，而這種競爭往往是極其殘酷的，如蘋果公司與三星公司的全球競爭即可見一斑。

4.管控水平難以支撐資源有效配置

大型企業(yè)一般都會采取集團形式的母子公司體制。管理層級多、分支機構分布廣泛、內(nèi)部制度職能配置權責關系復雜，等等，是我國大型企業(yè)的常見現(xiàn)象。由于歷史和現(xiàn)實等方面原因，我國大型企業(yè)在提升其整體組織活力方面存在諸多障礙，亟待從理論與實踐等不同層面進行觀察總結，提出相應對策。這些障礙的典型內(nèi)容包括：第一，缺乏整體思路與明晰戰(zhàn)略。我國大型企業(yè)普遍缺乏從產(chǎn)業(yè)高度來梳理優(yōu)化其組織架構的意愿與能力，因此，很難看到我國大型企業(yè)以超前眼光，通過構建基于產(chǎn)業(yè)治理、產(chǎn)業(yè)控制、產(chǎn)業(yè)宏觀管理三位一體的跨企業(yè)邊界管控體系，使公司運營建立在有利于自身長期發(fā)展的良性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)基礎上；第二，在行為策略上，我國大型企業(yè)表現(xiàn)出較為明顯的“重拓展，輕整合”特征，將并購視為實現(xiàn)其發(fā)展目標的一種主要手段。但在具體實施中，主要精力放在項目選擇、談判、交割和之后的財務并表，對并購后的整合則不重視業(yè)務能力，這在跨國并購中表現(xiàn)得尤其明顯。如何將“投—管—退”作為一個有機完整的經(jīng)營過程，從總體上而不僅僅是局部環(huán)節(jié)來把握經(jīng)營過程中的管理體制設計、優(yōu)化和創(chuàng)新，是我國大型企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

5.大型企業(yè)動態(tài)能力建設顯著滯后于發(fā)展需要

動態(tài)能力的培育與有效運用，是先行國家大型企業(yè)創(chuàng)新和保持其競爭優(yōu)勢的主要途徑之一。在這方面，我國大型企業(yè)也顯現(xiàn)出較為明顯的短缺?；诮y(tǒng)計回歸的實證分析表明，近10年來，我國大型企業(yè)業(yè)績的提升，主要得益于長期以來的高增長戰(zhàn)略。在以GDP 為主要指向的粗放式增長環(huán)境刺激下，我國大型企業(yè)習慣了以簡單方式創(chuàng)造業(yè)績的經(jīng)營思維和相應的管理模式。按照科爾內(nèi)的理論，在任何一種經(jīng)濟形態(tài)中，“如果二等品能夠不費勁地實現(xiàn)銷售，那么誰都不會考慮一等品的研發(fā)制造問題”，這樣，我國大型企業(yè)既沒有產(chǎn)品提檔升級的欲望，也缺乏平衡“開發(fā)與利用”這一動態(tài)能力建設核心問題的技能。更談不上充分利用數(shù)字技術和全球網(wǎng)絡應用的發(fā)展，來進行商業(yè)模式優(yōu)化或創(chuàng)新。在這方面，蘋果公司和諾基亞公司的經(jīng)營軌跡對比，應引起我國大型企業(yè)的高度重視。

三、應對全球經(jīng)濟新格局的兩極戰(zhàn)略思考

為應對全新的經(jīng)濟格局，中國大型企業(yè)應擔負起率先走向全球、引領管理變革的重任。為此，本文提出中國大型企業(yè)的兩極戰(zhàn)略問題，即新形勢下的國際化戰(zhàn)略和面向開發(fā)創(chuàng)新的組織管控戰(zhàn)略。

（一）新形勢下的國際化戰(zhàn)略

近5年中國企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀主要有以下特點。

（1）跨國并購、股權置換、產(chǎn)能投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟和項目合資合作等新的投資方式增多，跨國并購已成為企業(yè)開拓國際市場的重要方式。據(jù)《中國對外直接投資公報》，2010年收購兼并實現(xiàn)對外直接投資占當年投資的43.2%。并購領域涉及采礦、制造、電力生產(chǎn)和供應、專業(yè)技術服務和金融等行業(yè)。中國境外直接投資的當期利潤再投資240億美元，較上年增長48.9%。這些數(shù)據(jù)預示著中國企業(yè)的海外收購正在進入一個新階段。

（2）投資合作區(qū)域和領域不斷拓寬。在投資區(qū)域上，繼續(xù)保持對亞洲、非洲等傳統(tǒng)市場的優(yōu)勢，并不斷開拓歐洲、大洋洲等市場。在投資領域上，逐步由貿(mào)易和對外承包工程，拓展到設計研發(fā)、生產(chǎn)制造、資源開發(fā)、物流和園區(qū)建設等領域。截至2010年底，中國在全球178個國家（地區(qū)）共有1.6萬家境外企業(yè)，投資覆蓋率達到72.7%。中國對外直接投資覆蓋了國民經(jīng)濟所有行業(yè)類別。

（3）境外業(yè)務實現(xiàn)轉型升級。我國企業(yè)在境外的業(yè)務已經(jīng)不局限于代工、制造。例如海爾在海外已經(jīng)建立了13個工廠等，華為已在英國、法國、荷蘭有數(shù)以千計的人員，其海外市場的收入至今超過總收入的50%。

（4）國際化經(jīng)營水平提高。2012中國企業(yè)500強中半數(shù)以上企業(yè)平均實現(xiàn)海外營業(yè)收入190.94億元，比上年增長了近4成；平均海外資產(chǎn)達到290.37億元，較上年增長28.20%。

盡管中國企業(yè)國際化經(jīng)營取得了長足的進步，但與世界一流跨國公司相比國際化經(jīng)營水平還比較低，總體上還處于初級階段。2012年中國100大跨國公司的平均跨國指數(shù)與世界及發(fā)展中國家相比還有差距（如表3所示）。

表3 中國100大跨國公司與世界及發(fā)展中國家100大跨國公司的對比

我國跨國公司與世界級跨國公司的差距還體現(xiàn)在海外資產(chǎn)質量、業(yè)務模式、運營模式、企業(yè)文化、人才結構、管理模式、資源整合等方面。

根據(jù)上述狀況分析，本文提出我國大型企業(yè)新形勢下國際化戰(zhàn)略的總體框架：

1.實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

我國大型企業(yè)要根據(jù)國際化經(jīng)營的目的和出發(fā)點、企業(yè)自身的能力和行業(yè)特點，選擇合適的切入點。不同的市場進入有難易之分，進入新興市場較成熟的發(fā)達市場容易；地理位置近的較遠的容易，可選擇先難后易，如海爾；或先易后難，如華為、中興。合資，收購兼并是一種選擇；獨資自建又是另一種模式。

2.建立與國際化經(jīng)營相適應的管控模式和組織架構

（1）構建符合其內(nèi)部資源－能力特征的國際化經(jīng)營要求的組織架構。中國大型企業(yè)應盡最大努力研究學習和掌握日本、美國等國家大型企業(yè)的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略周期特征，根據(jù)符合自身特點的權變因素，在海外事業(yè)部、海外分公司和海外總部驅動的矩陣型組織等結構中動態(tài)選擇合適的組織架構。

（3）建立與本企業(yè)特點相結合的國際化經(jīng)營管理體系。加強國際市場開發(fā)、境外項目管理、風險控制部門與人力資源、財務、后勤保障等部門的協(xié)作，構建高效運轉的管理體制和運行機制。

（4）在體制上保證境外企業(yè)的活力。向發(fā)達國家成功的跨國公司學習，探索復雜產(chǎn)權結構下通過完善公司治理、明晰產(chǎn)權，創(chuàng)新國際化經(jīng)營工作的有效方式。

（5）穩(wěn)妥推進全球化管控體系建設。根據(jù)海外分支機構類型（事業(yè)部、分公司、子公司等）個性化導入國內(nèi)類似分支機構的管控模式，最終探索形成一套成熟的適合全球化管控的可復制管控體系。

（6）出臺專門的國際業(yè)務考核體系。出臺有別于國內(nèi)、專適國際業(yè)務的考核辦法。對國際經(jīng)營占企業(yè)簽約、產(chǎn)值、利潤的比重下達指標，給予相應的政策傾斜和優(yōu)惠條件，引導海外分支機構增強價值創(chuàng)造能力，提升資本回報水平。

3.加強跨國經(jīng)營人力資源管理

我國大型企業(yè)要成為世界一流跨國公司就必須有世界級人才，要在以下五個方面進行人力資源管理創(chuàng)新：（1）制定明確的人才計劃。要根據(jù)企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略要求制定全球的人才計劃和分配策略，如哪些部門和業(yè)務環(huán)節(jié)需要本地化員工，哪些地方需要國際化的管理人員；（2）加大國際化人才培訓力度。通過與國外跨國公司、知名院校建立戰(zhàn)略合作關系，選派優(yōu)秀人才到境外研修，培養(yǎng)人才的國際化思維、全球視野和跨文化經(jīng)營管理能力；（3）加大海外優(yōu)秀人才引進力度。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，注重擇優(yōu)聘用外籍人士參與海外分支機構管理。同時，要建立有效的激勵機制吸引和挽留國際先進人才；（4）加大境內(nèi)外人才交流力度。要建立交換項目，促進不同文化背景的員工相互溝通與交流，設計共同的信息和通訊技術平臺，鼓勵知識共享和建設性討論。

4.大力提高資源整合能力

（1）開展持續(xù)性的資源整合，專注于企業(yè)核心競爭力的提升。公司應該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對哪些業(yè)務需要退出，哪些業(yè)務需要加強，通過什么手段來加強等，明確思路。

有一些譯者在翻譯的過程當中不是很考慮電影字幕的瞬時性，覺得把英文翻譯成英文就可以完成任務了，但是句子過長會導致觀眾沒辦法在那么短的時間內(nèi)把字幕看完。所以，這個問題我建議對一些長一點的句子進行簡化和刪減。達到既不影響原文的意思，又言簡意賅地表達出來。

（2）全球化的資源配置。世界一流跨國公司的資源整合早已不局限于某個區(qū)域和國家，而是在全球范圍內(nèi)有效配置資源。包括開采，加工，融資，買賣。最有效利用全球資源和能力，這已成為世界一流跨國公司必備的一種能力。

（3）切實推進并購重組后的整合，實現(xiàn)1＋1＞2?？鐕①徲捎谄渫顿Y環(huán)境的高度復雜性，致使并購結果具有很強的不確定性，這種不確定性往往給跨國公司帶來極大的風險。企業(yè)應當重視并購后整合過程中的溝通管理，將主要精力放在管理控制方面。同時企業(yè)也要注意維護好客戶關系，使他們認可合并后的產(chǎn)品和服務。

5.加強跨文化管理

（1）樹立多元文化意識，注重對企業(yè)融合文化的培養(yǎng)和優(yōu)化，力求企業(yè)整體文化認同與本土化之間達到平衡。加強和實施跨文化培訓和海外員工職業(yè)生涯規(guī)劃，妥善處理文化沖突，一方面能夠體現(xiàn)企業(yè)全球一體化的戰(zhàn)略思維和一致的運營理念；另一方面要充分尊重、主動適應本土文化，對本土的新事物保持高度敏感，積極接納并吸收。

（2）定期向當?shù)丶捌渌嫦嚓P方公布企業(yè)社會責任報告。加強與當?shù)仄髽I(yè)合作，積極推進本土化經(jīng)營，提高對當?shù)亟?jīng)濟增長的貢獻度，促進當?shù)鼐蜆I(yè)。

（3）努力建構良好的公共關系。要積極融入到當?shù)厣鐣腥?，真正做到在環(huán)境保護、當?shù)厣鐓^(qū)穩(wěn)定、商業(yè)誠信、社區(qū)公益、慈善活動等方面積極作為，做一個融入當?shù)厣鐓^(qū)的“企業(yè)公民”，力爭在當?shù)鼐用裰袠淞⑵鹌髽I(yè)和國家的良好形象。

（二）面向開發(fā)創(chuàng)新的組織管控戰(zhàn)略

為了做強做優(yōu)大型企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，大型企業(yè)應切實解決現(xiàn)存或潛存的“集而不團、管而不控”問題，確保集團整體價值最大化。本文在總結國內(nèi)外大型企業(yè)集團先進管控經(jīng)驗的基礎上，針對我國大型企業(yè)當前存在的管控障礙及問題，提出以下兩方面的建議：

1.更新集團管控理念，基于集團戰(zhàn)略構建管控架構

集團管控是指代表集團整體利益的集團總部及其授權的管理主體，對集團所屬成員企業(yè)基于戰(zhàn)略統(tǒng)籌需要，綜合運用政策、規(guī)范、資源等手段影響經(jīng)營管理行為，以使集團所實現(xiàn)的價值大于成員企業(yè)各自獨立運營所可能創(chuàng)造的價值總和的行為過程。從整體戰(zhàn)略布局來說，我國大型企業(yè)作為國民經(jīng)濟中具有舉足輕重地位的運營核心，必須根據(jù)其扮演的戰(zhàn)略性角色來創(chuàng)設與其使命和責任相匹配的分門別類的管控體系。在這個過程中，必須始終以集團價值最大化為根本原則和導向，基于集團戰(zhàn)略合理設計集團管控的整體框架體系、運作機理。

（1）集團管控是我國大型企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)整合的基礎。作為產(chǎn)業(yè)組織者，我國大型企業(yè)必須具備超強的并購整合、變革管理、制度創(chuàng)新與輸出等能力。在此過程中，我國大型企業(yè)必須保證在集團運作的有序性的基礎上，保持活力和創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織目標，而強有力的集團管控不僅可以通過治理、控制保障組織運行的有序化，同時可以通過總部價值環(huán)節(jié)設計和運行的一系列宏觀管理活動優(yōu)化調(diào)整組織運行，激發(fā)集團整體活力。

（2）集團管控是集團戰(zhàn)略達成的有力保障和支撐。集團通過整體戰(zhàn)略設計，才能將結構設計優(yōu)勢、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應優(yōu)勢這四個優(yōu)勢發(fā)揮出來。集團管控通過調(diào)控集團內(nèi)部關系，優(yōu)化資本運作與產(chǎn)業(yè)組合，促進集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)；通過調(diào)控下屬各業(yè)務的風險，可以降低集團系統(tǒng)性風險；通過組織和職能管控，實現(xiàn)總部能力強化，并達到組織結構高效化；通過確保各業(yè)務的戰(zhàn)略不會偏離集團戰(zhàn)略，實現(xiàn)整體價值最大化。

（3）完善的集團管控體系是大型企業(yè)參與全球競爭，構筑核心競爭力的重要保障。競爭優(yōu)勢的構筑本質在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新來源在于組織優(yōu)勢的發(fā)揮，這需要高效運作的管控體系提供保障。隨著我國大型企業(yè)普遍在向超大型集團發(fā)展邁進，企業(yè)各層級的功能定位及戰(zhàn)略焦點將發(fā)生變化，集團管控的理念也將發(fā)生變化。如集團總部由過往的投資中心定位，轉變?yōu)樽觥爸鳂I(yè)＋大投行”，聚焦于如何管控子集團及其下屬公司，如何形成一套可復制的管控模式。子集團／事業(yè)部由過往的利潤中心定位轉變?yōu)樾袠I(yè)整合中心，聚焦于如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉型，如何建立運營管理功能。運營單元由過往的成本中心定位轉變?yōu)閮?yōu)異中心，聚焦于在項目或產(chǎn)品的運作者，如何完善和強化管理，打造核心競爭力，保持協(xié)同一致性。集團管控理念的具體變化如表4所示。

表4 新舊集團管控理念的對比

2.明確集團管控層級和各層級的職能定位，設計并動態(tài)調(diào)整集團管控模式

在集團管控模式中，我國大型企業(yè)需要依照集團管控動態(tài)對接戰(zhàn)略的思路，結合集團業(yè)務復雜度、集團規(guī)模、發(fā)展階段、產(chǎn)權關系、管理能力、領導人風格、文化融合度等影響因素，合理選擇符合集團發(fā)展要求的管控模式。

（1）梳理集團業(yè)務單元，開展分層分類管控

業(yè)務結構趨于復雜化的我國大型企業(yè)應當充分認識到，集團母公司針對各個不同業(yè)務板塊或者不同子集團實施的管控，應符合各自的特點和對管控模式差異化的要求，我國大型企業(yè)應該積極主動進行多層級管控模式的整體設計。對于產(chǎn)業(yè)板塊或子集團內(nèi)部的不同的孫公司，二級管控體系也需要因地制宜去構建，避免采取一套看似“普適”卻不顧及實際情況差別的“一刀切”的管控模式。

一方面，在決定如何劃分業(yè)務單元時，需考慮的關鍵因素包括集團業(yè)務的多元化程度、未來的發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務的盈利模式以及海外業(yè)務拓展情況。具體而言，業(yè)務多元化的集團，一般適合依照行業(yè)或業(yè)務線條來劃分業(yè)務單元；而單一性業(yè)務的，則可考慮按照地理區(qū)域、價值鏈環(huán)節(jié)以及兩者的結合來劃分業(yè)務單元。就未來的發(fā)展戰(zhàn)略而言，要求依照集團核心業(yè)務的構成來劃分相應的業(yè)務單元。再從業(yè)務的盈利模式來看，對于多元化程度較高的集團，如果僅按行業(yè)劃分仍然有太多的業(yè)務單元，這時可以考慮將盈利模式相類似的業(yè)務按同類項而歸并為一個單元，其下再細分為子業(yè)務單元。對于海外業(yè)務較多的跨國集團，適宜采取業(yè)務線條與地理區(qū)域線條兩個維度結合的矩陣式業(yè)務單元分設方式。具體以哪個維度為主，視具體情況而定。

另一方面，在明確集團管控層級和各層級的職能定位時，要突破過往單純預算管理視角的投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心四張標簽。對于業(yè)務結構多元化的央企集團，應該賦予各業(yè)務板塊單元專業(yè)化管理的話語權和決策權。集團總部的職能定位要上移至更多關注集團總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務組合等重大事項的層面，將產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領域內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和績效優(yōu)化等的權力下放到子集團公司層面，使之成為“旗艦”，發(fā)揮行業(yè)領軍作用。

具體對母子孫三層級管控層級的職能定位，可參考如下原則：

一是集團母公司或總部要由過往的投資中心定位，轉變?yōu)樽觥爸鳂I(yè)＋大投行”。集團公司負責制定集團的戰(zhàn)略決策，聚焦于如何管控子集團及其下屬公司，如何管理多元化業(yè)務，如何形成一套可復制的管控模式。

二是子集團／事業(yè)部要由過往的利潤中心定位，轉變?yōu)樾袠I(yè)整合中心，聚焦于如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉型，建立運營管理功能，對所屬的孫公司進行管控。

三是運營單元要由過往的成本中心定位轉變?yōu)閮?yōu)異中心，提供有競爭力的產(chǎn)品或服務，聚焦于如何成為項目或產(chǎn)品的卓越運作者，完善和強化業(yè)務管理，打造核心競爭力，保持經(jīng)營協(xié)同一致性等。

（2）基于四種基本模式方案，設計先進適用的集團管控模式

我國大型企業(yè)需要根據(jù)各自實際情況以及整體發(fā)展戰(zhàn)略，結合課題組提出的四種基本管控模式的特征分析和利弊論證，選擇最適合的集團管控模式，并定期對集團管控績效及風險進行評估。還需要根據(jù)具體需求，對集團管控模式構建的不同分類模式進行有效組合。

就管控模式選擇的一般原則來說，最高層級的集團母公司作為“特殊公司法人”，需根據(jù)旗下持股的資產(chǎn)或企業(yè)的不同性質分別實行不同類型的管控。具體地說，對于關乎國計民生的保障性或公益性企業(yè)，需要對其進行相對集權的戰(zhàn)略控制型管控，而不適合實行較為分權的戰(zhàn)略規(guī)劃型甚或財務型管控。而對于旗下的競爭性企業(yè)，則可參照國際上大型的“純粹控股公司”的做法，通過財務型管控模式來促使其屬下持股企業(yè)沿著市場化、公眾化的方向轉型。在承擔并平衡以上兩類性質截然不同的“使命”過程中，妥善處理社會責任與盈利的關系，是這類公司成功運作的關鍵點。

而對于作為“（一般）公司法人”的集團公司來說，主要應該實施股權線條的監(jiān)管，行政監(jiān)管宜弱化。因為這類集團公司通常是以業(yè)務經(jīng)營為主、輔以產(chǎn)權經(jīng)營或者兩者并重的“混合控股公司”，其業(yè)務領域雖可能跨越若干不同的行業(yè)，但彼此的相關性比較強，需要將長期的能力培養(yǎng)而不是短期的利潤作為經(jīng)營目標，因此，并不適合采取財務型管控模式，應采取戰(zhàn)略規(guī)劃型或戰(zhàn)略控制型。而對于經(jīng)營業(yè)務領域較為集中的一業(yè)為集團來說，運營型管控亦是可取的管控模式。

圖1 影響我國大型企業(yè)集團管控模式的主要影響因素

（3）剖析管控模式影響因素，依照變革驅動力設計變革推動策略

根據(jù)集團管控的權變原則，企業(yè)需要依照集團所開展業(yè)務的各種特征選擇相匹配的管控模式、管控途徑。當然，這里提及的七大影響因素（如圖1所示）是支撐集團管控模式科學設計和合理運行的必要條件，但它們并不是彼此孤立的。一般而言，在影響管控模式選擇的諸因素中，集團戰(zhàn)略對于整體最大化價值拼圖的設計是具決定性意義的主導因素?；趹?zhàn)略選擇的管控模式可能與其他影響因素對管控模式配適的傾向性相一致，也可能相背離。能彼此保持一致的因素，事實上就構成管控模式變革的有利推動因素，是助力；彼此相背離的因素，其實是變革的阻力，需設計出針對性的策略加以應對和解決。在這種情況下，需要加以改變的不應是管控模式本身，更佳做法是集團領導人調(diào)適其領導風格，以便能夠和諧推動集團戰(zhàn)略的實施。識別管控模式的影響因素及其所起的或主導或從屬的作用，是確保所設計的管控模式能夠得益于內(nèi)在驅動力量的助推而順利貫徹的重要變革策略。

四、結論

在全球經(jīng)濟處于低迷調(diào)整，美國等發(fā)達國家強化其產(chǎn)業(yè)結構升級，大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的背景下，中國大型企業(yè)的責任與使命將出現(xiàn)新的變化，掌握這種變化對于我國大型企業(yè)的戰(zhàn)略制定、商業(yè)模式創(chuàng)新等具有重要意義。從2008－2012年我國500強企業(yè)的主要經(jīng)營指標及其與世界500強、美國500強的數(shù)據(jù)對比看，中國大型企業(yè)在取得長足發(fā)展的同時，其全球競爭優(yōu)勢并不顯著，為此，需要在內(nèi)外兩個方面盡快確立明確的戰(zhàn)略。根據(jù)我國大型企業(yè)的發(fā)展沿革，本文提出內(nèi)部戰(zhàn)略的焦點在于構建新型、更具開放性的管控模式，而外部戰(zhàn)略的焦點則在于貫徹基于新商業(yè)模式的國際化經(jīng)營體系。這種兩極戰(zhàn)略有可能成為下一個十年我國大型企業(yè)發(fā)展的主要支撐。

［1］李建明，繆榮，郝玉峰.十年來中國企業(yè)500強發(fā)展趨勢［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2011（10）：5－15.

［2］中國企業(yè)聯(lián)合會課題組.中國大型企業(yè)發(fā)展的最新趨勢、問題和建議［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟，2009（9）：5－15.

［3］中國企業(yè)聯(lián)合會.2008中國500強企業(yè)發(fā)展報告［M］.北京：企業(yè)管理出版社.2008.

［4］中國企業(yè)聯(lián)合會.2012中國500強企業(yè)發(fā)展報告［M］.北京：企業(yè)管理出版社.2012.

［5］中國企聯(lián)企業(yè)研究中心.中國企業(yè)500強十年風云［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社.2011.