唐盛鵬

村鎮(zhèn)銀行成立以來，其主要高管均系發(fā)起行派出，且大多村鎮(zhèn)銀行董事長由發(fā)起行高管兼任。本文對村鎮(zhèn)銀行發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行高管利弊進行分析，針對其弊端提出完善村鎮(zhèn)銀行法人治理、優(yōu)化村鎮(zhèn)銀行高管配置的措施與建議?！幷甙?/p>

村鎮(zhèn)銀行從試點到推廣，經(jīng)過5年時間發(fā)展到近千家。在村鎮(zhèn)銀行試點推廣過程中，發(fā)起行在制度建設、IT支撐、風險防控等方面發(fā)揮了巨大作用。發(fā)起行派出人員在村鎮(zhèn)銀行機構(gòu)籌建、協(xié)調(diào)關(guān)系、業(yè)務開拓等方面功不可沒。但隨著村鎮(zhèn)銀行進一步發(fā)展，村鎮(zhèn)銀行高管主要由發(fā)起行派出，尤其是發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長這種模式弊端越來越明顯，亟需引起重視。

一、主要模式

《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》規(guī)定“村鎮(zhèn)銀行根據(jù)其決策管理的復雜程度、業(yè)務規(guī)模和服務特點設置簡潔、靈活的組織機構(gòu)?？芍辉O立董事會，行使決策和監(jiān)督職能；也可不設董事會，由執(zhí)行董事行使董事會相關(guān)職責。設行長1名，根據(jù)需要設副行長1至3名。規(guī)模較小的村鎮(zhèn)銀行，可由董事長或執(zhí)行董事兼任行長”。從目前已經(jīng)成立村鎮(zhèn)銀行看，村鎮(zhèn)銀行大都設立董事會，配備董事長、行長各1名，副行長2名，其中1名副行長由當?shù)厝藫?，其?人均系發(fā)起行派出人員。從董事長情況看，絕大部分村鎮(zhèn)銀行均未設立專職董事長，其董事長設置主要為兩種模式：一是發(fā)起行高管人員兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，實際未到位履職；二是由發(fā)起行派出人員董事長、行長一肩挑。在實際情況中，發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長占據(jù)絕大多數(shù)，這種模式在成立之初，基于村鎮(zhèn)銀行風險控制孱弱，需要借鑒發(fā)起行模式和發(fā)起行直接派人管理才能放心，也體現(xiàn)了發(fā)起行控制村鎮(zhèn)銀行意圖。

二、利弊分析

通過深入調(diào)查，研究分析，村鎮(zhèn)銀行高管主要由發(fā)起行派出人員擔任，尤其是發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，既有其有利方面，也有其弊端。

（一）有利方面

一是利于溝通協(xié)調(diào)。發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，體現(xiàn)了發(fā)起行對村鎮(zhèn)銀行重視和支持。其作為新設機構(gòu)，離不開發(fā)起行支持，需要協(xié)調(diào)發(fā)起行各部門關(guān)系。發(fā)起行高管尤其總行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，從級別上看高于發(fā)起行各部門，在爭取對村鎮(zhèn)銀行發(fā)展的支持等方面具有天然的影響力和方便性，利于協(xié)調(diào)村鎮(zhèn)銀行與發(fā)起行各部門關(guān)系，爭取發(fā)起行資源最大限度地支持村鎮(zhèn)銀行發(fā)展。

二是利于控制風險。作為新設法人機構(gòu)，其風險控制尤為重要。發(fā)起行通過股權(quán)主導，在村鎮(zhèn)銀行股權(quán)中處于絕對或相對控股地位；在董事會中，主發(fā)起行占據(jù)2—3人，且董事長由發(fā)起行人員擔任；主要高管人員和關(guān)鍵崗位人員由發(fā)起行派人擔任，實現(xiàn)了對村鎮(zhèn)銀行有效控制。這既是確保順利開展工作需要，同時也是管控風險的需要，也有利于村鎮(zhèn)銀行風險防范，由發(fā)起行對其風險“兜底”。

三是利于降低成本。按照村鎮(zhèn)銀行公司治理設置簡潔、靈活原則，發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，實際未在村鎮(zhèn)銀行領取報酬，甚至部分在村鎮(zhèn)銀行履職的發(fā)起行人員，其薪酬由發(fā)起行承擔，這樣有利于降低村鎮(zhèn)銀行人力資源成本。

（二）不利方面

一是與行政許可規(guī)章相違背。按照銀監(jiān)會《農(nóng)村中小金融機構(gòu)行政許可事項實施辦法》規(guī)定，擔任村鎮(zhèn)銀行高管人員，必須保持職務獨立性，同時有足夠時間和精力履職。實際上，目前發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，沒有時間和精力到位履職，同時分散了其在發(fā)起行履職效果，也違背此項規(guī)定。

二是履職缺位與越位并存。一是難以到位履職。發(fā)起行高管兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，個別高管甚至兼任多家村鎮(zhèn)銀行董事長，由于其在發(fā)起行日常工作繁忙，精力分散，大多每年到村鎮(zhèn)銀行實地視察一到二次，有的甚至多年都未到村鎮(zhèn)銀行，實際難以到位履職。同時，身兼多個職務，分散了發(fā)起行高管精力，人的精力有限，分身乏術(shù)，也影響其在發(fā)起行履職。二是履職越位。一方面，作為村鎮(zhèn)銀行法定代表人未實際到位履職；但另一方面，其又代表發(fā)起行加強對村鎮(zhèn)銀行管理，對村鎮(zhèn)銀行戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務、人事等方面進行管控，將村鎮(zhèn)銀行當成分支機構(gòu)，這種行為違背公司治理的原則，也損害其他股東利益。

三是弱化法人地位、運營支行化。村鎮(zhèn)銀行行長多數(shù)來自主發(fā)起行分支機構(gòu)負責人，缺乏法人機構(gòu)意識與運作經(jīng)驗，經(jīng)營管理模式基本沿襲原來分支機構(gòu)發(fā)展與管理思路，在特色化、差異化的經(jīng)營機制形成之前，部分村鎮(zhèn)銀行變相異化為主發(fā)起行分支機構(gòu)。已開業(yè)的村鎮(zhèn)銀行中，董事長、監(jiān)事長和高管均由主發(fā)起行派出，派出人員薪酬由主發(fā)起行決定和發(fā)放，多數(shù)比照支行高管管理：同時，發(fā)起行設立專門部門加強對村鎮(zhèn)銀行日常管理，同時定期對其進行稽核檢查，對村鎮(zhèn)銀行支行化管理模糊了主發(fā)起行與村鎮(zhèn)銀行法人邊界。

四是變動頻繁、增加了交流成本。由于在村鎮(zhèn)銀行高管構(gòu)成中發(fā)起行人員占據(jù)主導地位，不利于高管層穩(wěn)定。發(fā)起行外派干部變動過于頻繁，給人一種未安心服務當?shù)?、反正早晚要走的錯覺，不利于村鎮(zhèn)銀行業(yè)務開拓，也不利于村鎮(zhèn)銀行長期發(fā)展，增加了干部交流成本。

三、建議與措施

（一）出臺指導意見。在政策及監(jiān)管層面，要始終堅持和維護村鎮(zhèn)銀行獨立法人地位，建議銀監(jiān)會出臺規(guī)范主發(fā)起行行為指導意見，明確主發(fā)起行的職責范圍，避免發(fā)起行對村鎮(zhèn)銀行“放任不管”和“管的過多”兩種錯誤傾向，避免把村鎮(zhèn)銀行辦成分支機構(gòu)，尊重村鎮(zhèn)銀行法人地位。同時，明確不允許發(fā)起行高管人員兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，或者成立3—5年后村鎮(zhèn)銀行步入穩(wěn)定期，發(fā)起行高管不再兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，避免發(fā)起行高管長期兼任村鎮(zhèn)銀行董事長，影響村鎮(zhèn)銀行獨立自主性。

（二）完善法人治理。在設立初期，村鎮(zhèn)銀行借助主發(fā)起銀行成熟的人力資源管理，有利于協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、爭取支持和在業(yè)務發(fā)展方面快速打開局面。但隨著自身業(yè)務的進一步發(fā)展、規(guī)模的擴大，村鎮(zhèn)銀行應建立符合自身發(fā)展的需要，設計簡潔、靈活的治理架構(gòu)是非常必要的。從目前來看，發(fā)起行在村鎮(zhèn)銀行公司治理中居于主導地位，弱化了其他股東作用，建議隨著村鎮(zhèn)銀行發(fā)展，逐步調(diào)整發(fā)起行股權(quán)比例，適當增加其他股東話語權(quán)和參與權(quán)。通過建立現(xiàn)代公司治理的結(jié)構(gòu)，逐步弱化對發(fā)起行、政府和監(jiān)管部門的依賴，最終發(fā)展成為自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的新型金融機構(gòu)。

（三）加強監(jiān)管引導。在村鎮(zhèn)銀行發(fā)展中，監(jiān)管部門作用至關(guān)重要。按照“邊發(fā)展、邊規(guī)范”的監(jiān)管原則，逐步引導村鎮(zhèn)銀行公司治理結(jié)構(gòu)由“形似”向“神似”轉(zhuǎn)變。一是引導村鎮(zhèn)銀行處理好與發(fā)起行關(guān)系。目前，村鎮(zhèn)銀行從高管到員工均認為發(fā)起行是其總行，而將自身當成發(fā)起行下屬分支機構(gòu)。引導村鎮(zhèn)銀行改變這種錯誤認識，正確處理自身與發(fā)起行關(guān)系，既要做發(fā)起行的小兄弟，盡量利用（可以是有償利用）發(fā)起行資源，提高經(jīng)營效率，更要不斷學習煅煉自我生存發(fā)展的本領，迅速成長壯大。同時要嚴防不當?shù)母深A，獨立自主發(fā)展。二是加強監(jiān)管聯(lián)動、約束發(fā)起行行為。監(jiān)管部門加強與發(fā)起行屬地監(jiān)管當局聯(lián)動，督促發(fā)起行摒棄控制村鎮(zhèn)銀行或?qū)⑵渥鳛榉种C構(gòu)進行管理的做法，充分尊重村鎮(zhèn)銀行法人地位，同時在市場開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、風險控制、信息技術(shù)等方面繼續(xù)加大支持力度。

（四）堅持本土化經(jīng)營。解決好高管配備，是事關(guān)村鎮(zhèn)銀行成功起步、穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于村鎮(zhèn)銀行的發(fā)起行大都不是當?shù)劂y行業(yè)機構(gòu)，其能否融入當?shù)?，本土化非常關(guān)鍵。發(fā)起行高管變動頻繁，部分高管甚至剛到幾個月發(fā)生變動，發(fā)起行外派高管交流頻繁，給人一種未安心服務當?shù)?、早晚要走的錯覺，不利于村鎮(zhèn)銀行業(yè)務發(fā)展。為此，亟需穩(wěn)定村鎮(zhèn)銀行高管層、降低交流成本；同時，堅持村鎮(zhèn)銀行高管和員工本土化，減少發(fā)起行外派村鎮(zhèn)銀行高管的數(shù)量，發(fā)起行高管逐步退出村鎮(zhèn)銀行高管層，直至實現(xiàn)村鎮(zhèn)銀行高管及員工全部本土化。