沙文瀚 張志文 劉琳

【摘要】隨著汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，作為知識技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，建立高質(zhì)量的研發(fā)項目團(tuán)隊已經(jīng)成為汽車主機(jī)廠的首要任務(wù)。在汽車行業(yè)里，研發(fā)人員對于企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，其已經(jīng)成為汽車企業(yè)的核心。因此，在項目研發(fā)過程中，對研發(fā)人員進(jìn)行公正合理且有效的績效考核是保障項目順利進(jìn)展的有效手段，也是汽車企業(yè)管理的重中之重。本文結(jié)合績效考核常用的平衡計分卡、360°回饋評價、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的理論知識及工作經(jīng)驗，依據(jù)研發(fā)人員績效考核的特殊性，通過MATLAB軟件對考核權(quán)重進(jìn)行可觀分析，嘗試設(shè)計出針對研發(fā)人員的績效考核體系，希望能夠為汽車項目研發(fā)過程中的研發(fā)人員績效考核的研究提供一些有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】研發(fā)人員；績效考核；MATLAB；權(quán)重

文章編號:ISSN1006—656X(2013)06?-00058-02

一、績效和績效考核的概念

績效，從管理學(xué)的角度看，是組織為實現(xiàn)目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的輸出結(jié)果。

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是作為考核的企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

企業(yè)為了更好的完成項目目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考核?？冃Э己耸鞘芏喾N因素影響的，它不是孤立和固定不變的，而是一個完整的體系。本文通過圖1-1（績效考核流程圖）來說明各因素之間的關(guān)系及作用。

圖1-1績效考核流程圖

二、常用的績效考核方法

企業(yè)及項目組通過績效考核可以制定競爭策略，對管理及目標(biāo)市場的競爭實施控制與分析。企業(yè)借助良好的績效考核制度選拔、留住和培育人才，在員工素質(zhì)和職業(yè)技能提高后，會促進(jìn)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，促進(jìn)項目的順利開展，同時還提高了企業(yè)和個人的綜合競爭力，達(dá)到了雙贏的目的。目前常用的績效考核方法主要有：

（一）360°回饋評價

360°回饋評價是指從多方面獲得個人績效評價的過程。這些回饋大多是以匿名的方式進(jìn)行，并且來自于多個方面，比如同事、上級、下級以及客戶等。這個回饋體系可以讓員工獲得具體信息，使得員工可以改進(jìn)自己的工作方式，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（二）目標(biāo)管理法（MBO）

目標(biāo)管理（MBO）的精髓在于有效地將企業(yè)整體的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個員工的目標(biāo)，它是由美國加州克萊蒙特研究生院的專家彼得?德魯克于1954年提出來的。這種方法是員工與企業(yè)的管理層共同協(xié)商制定的目標(biāo)，并且將這一目標(biāo)作為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理的整個過程中，每一個員工都有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上制定的，因此以這個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效考核，企業(yè)和員工都會滿意。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用來衡量流程績效的一種目標(biāo)式并量化的管理指標(biāo)。它通過對企業(yè)的某一項目過程的參數(shù)進(jìn)行取樣、確認(rèn)、計算及分析，制定績效考核指標(biāo)。

以上考核方式具有很強(qiáng)的片面性，各有優(yōu)缺點，在實際應(yīng)用中要充分利用，揚(yáng)長避短采取最合適的考核模式。

三、項目研發(fā)人員績效考核體系再設(shè)計

因為汽車研發(fā)人員在工作過程中的可視性低、創(chuàng)新能力、工作成果難以評估和量化。因此，研發(fā)人員的個人績效如何得到正確的評價變得非常困難。本文認(rèn)為將目前常用的360°績效考核法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)一步結(jié)合層次分析法，揚(yáng)長避短來考核項目組研發(fā)人員績效，如圖3-1（綜合績效考核方法）所示。

圖3-1綜合績效考核方法

在量化具體的過程中，本文引用了一種運(yùn)籌學(xué)的應(yīng)用方法----層次分析法來使各層級指標(biāo)的權(quán)重得以確定，并利用MATLAB軟件對權(quán)重進(jìn)行客觀運(yùn)算，得到令人信服的客觀數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的公平性。

（一）研發(fā)人員考核指標(biāo)的建立

研發(fā)人員主要是擔(dān)當(dāng)汽車項目研發(fā)過程中的專業(yè)系統(tǒng)的各部件設(shè)計開發(fā)及驗證工作，根據(jù)汽車研發(fā)項目的具體內(nèi)容，這里將考核分為三個準(zhǔn)則層，每個準(zhǔn)則層劃分有一級指標(biāo)和二級指標(biāo)：考核分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個準(zhǔn)則層，每個準(zhǔn)則層對應(yīng)項目的具體指標(biāo)，如表3.1所示。

表3.1 研發(fā)員績效考核指標(biāo)體系

表3.1中D表示研發(fā)人員的績效考核，D1表示工作業(yè)績指標(biāo)，D2表示工作能力指標(biāo)，D3表示工作態(tài)度指標(biāo)，D11—D33分別表示D1到D3三個準(zhǔn)則層下的一級指標(biāo)，D111—D222分別表示二級指標(biāo)。

（二）研發(fā)人員績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

研發(fā)人員的指標(biāo)集確立后，需要設(shè)定各層級指標(biāo)的權(quán)重，從而提高整個績效考核的效率和可信度。根據(jù)前面所述的綜合績效考核法，本文采用層次分析法設(shè)定各層級指標(biāo)的權(quán)重。

所謂層次分析法【2】，是指將一個復(fù)雜的多目標(biāo)決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)（或準(zhǔn)則、約束）的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法算出層次單排序（權(quán)數(shù)）和總排序，以作為目標(biāo)（多指標(biāo)）、多方案優(yōu)化決策的系統(tǒng)方法。層次分析法在依照人們對實際情況的判讀的基礎(chǔ)上，比較每一維度內(nèi)各指標(biāo)的重要程度，從而對比較結(jié)果進(jìn)行賦值。根據(jù)判斷尺度的定義標(biāo)準(zhǔn)如表3.2（判斷矩陣標(biāo)度與含義表），我們便可以通過對考核指標(biāo)進(jìn)行兩兩對比的專家打分，看到每個維度指標(biāo)的重要性屬性。

表3.2 判斷矩陣標(biāo)度與含義表

（三）數(shù)學(xué)模型的建立

本文采用特征根法求權(quán)重向量，計算步驟如下：

（1）選擇標(biāo)度，求得判斷矩陣；

（2）判斷矩陣求特征根及向量；

（3）方根向量歸一化得排序權(quán)重向量W 。

以研發(fā)人員的考核方法作為原型來舉例說明，由準(zhǔn)則層逐級向下細(xì)分決定權(quán)重。通過構(gòu)造判斷矩陣來確定準(zhǔn)則層中的工作業(yè)績（D1）、工作能力（D2）及工作態(tài)度（D3）的權(quán)重比。針對研發(fā)人員的考核準(zhǔn)則層有D1、D2、D3共三個指標(biāo)，假若專家評審給出如表3.3（判斷矩陣標(biāo)度）的描述：

表3.3判斷矩陣標(biāo)度

則對應(yīng)的量化的判定矩陣如表3.4：

表3.4判斷矩陣標(biāo)度值

（四）MATLAB編程實現(xiàn)

通過對專研發(fā)人員績效考核的準(zhǔn)則層分析，由表3.4可以得出判定矩陣，假設(shè)判定矩陣為D，則，利用MATLAB工具[3]編程，計算如下：

D=[1 5 7; 1/515; 1/71/51]；

[x，y]=eig(D) %求得x為特征向量矩陣，y為特征值矩陣

[m m]=find(y==max(max(y))) %找到y(tǒng)中對應(yīng)最大的特征值所在列m

W=x(:，m)/sum(x(:，m))%w即為矩陣D的權(quán)重！

最終得出W =[ 0.7147， 0.2185， 0.0668]。

即專家通過判斷矩陣標(biāo)度與含義表對專研發(fā)人員績效考核進(jìn)行評定量化后，工作業(yè)績D1所占權(quán)重為74.47%，工作能力D2所占權(quán)重為21.85%，工作態(tài)度D3所占權(quán)重為6.68%。得出準(zhǔn)則層的權(quán)重后，對準(zhǔn)則層的一級指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重計算，方法同準(zhǔn)則層權(quán)重的計算。最終得出研發(fā)人員績效考核的權(quán)重。如表3.5（研發(fā)人員績效考核的權(quán)重）所示：

表3.5 研發(fā)人員績效考核的權(quán)重

由以上分析可以通過判斷矩陣標(biāo)度及特征根法求得權(quán)重向量，本方法比較客觀，公平，能夠體現(xiàn)各指標(biāo)的重要度。通過考核指標(biāo)集的及考核因子的權(quán)重分析，可以對研發(fā)人員的月度進(jìn)行績效考核，設(shè)月度考核為F（P），則

（i為整數(shù)）------（1）

通過公式1可以得出研發(fā)人員月度考核的分?jǐn)?shù)，對研發(fā)人員的知識技能、團(tuán)隊合作、積極主動性及責(zé)任感等進(jìn)行主觀到客觀的評價。保證了評價的客觀性、公平性。通過月度考核的方法進(jìn)行總結(jié)可以進(jìn)行季度及年度的考核，從而完成全年的客觀評價。

四、考核結(jié)果的作用及總結(jié)

通過以上客觀的分析，績效考核結(jié)果要與薪酬等激勵機(jī)制相結(jié)合，制定合理的薪酬獎勵，保證績效考核激勵的正面作用。績效結(jié)果與薪酬結(jié)合的方式符合物質(zhì)、精神利益分配的邏輯性，公司通過合理的績效考核方式對員工進(jìn)行薪酬調(diào)整，是對員工的公正合理的評價；同時可以通過考核結(jié)果對員工進(jìn)行弱勢方面的培訓(xùn)、及時對人員進(jìn)行調(diào)整，更有效地提高人員素質(zhì)，保證項目的順利進(jìn)展。本考核體系可以給其他領(lǐng)域的績效考核提供一些有價值的參考。

參考文獻(xiàn)：

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