吳春秋

參加任何呼叫中心的會(huì)議，拿起和打開(kāi)任何呼叫中心的期刊、網(wǎng)站，總會(huì)看到關(guān)于呼叫中心員工流失率的主題。在你與大部分呼叫中心經(jīng)理交流時(shí)，超高的員工流失率都是頭疼的主要問(wèn)題之一。

不論國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，呼叫中心總是與較高的人員流失率相關(guān)聯(lián)，這是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)康奈爾大學(xué)勞動(dòng)人資學(xué)院（Cornell University – ILR School）2011年的一個(gè)關(guān)于“呼叫中心員工管理”的報(bào)告顯示，在美國(guó)的各類呼叫中心中：

33%——在美國(guó)的呼叫中心中，平均員工流失率是33%；

47%——在美國(guó)零售行業(yè)的呼叫中心中，平均員工流失率是47%；

55%——在美國(guó)外包型的呼叫中心中，平均員工流失率是55%。

我國(guó)的情況可能更甚。

超高的員工流失率降低了企業(yè)客戶服務(wù)的能力、造成惡劣的客戶體驗(yàn)、降低了客戶忠誠(chéng)度、提高了客戶服務(wù)成本。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)在3個(gè)月試用期結(jié)束后就離職的呼叫中心員工其顯性成本大致為該員工6個(gè)月的薪水（包括前期招聘、培訓(xùn)和再招聘相關(guān)員工的費(fèi)用），而一個(gè)工作不滿1年即離職的員工其成本則更高。這些可計(jì)算的費(fèi)用已經(jīng)很高昂，而由于員工流失所造成的知識(shí)流失以及客戶服務(wù)水平和能力的下降而造成客戶滿意度的降低則是更大的損失。

那如何降低呼叫中心員工的流失率呢？呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理人員和各種角色的專家們已經(jīng)想出了各種各樣的方法和舉措：提升呼叫中心員工的薪酬水平、更科學(xué)的績(jī)效考核與激勵(lì)措施；文化留人、制度留人、活動(dòng)留人等不一而足的方案。這些方法在降低呼叫中心人員流失率上都發(fā)揮了一定的作用，但盡管有這么多方案和方法，大部分國(guó)內(nèi)的呼叫中心員工流失率仍然居高不下，大部分都超過(guò)30%、40%甚至50%。某運(yùn)營(yíng)商的呼叫中心自從集中式管理之后招聘都已經(jīng)到第29批了，每批差不多100多人，300個(gè)座席的呼叫中心在2年不到的時(shí)間內(nèi)竟然更換了將近2000人。

在房地產(chǎn)領(lǐng)域有一句箴言是“地段！地段！還是地段！”，轉(zhuǎn)換到呼叫中心來(lái)說(shuō)，就是“人員！人員！還是人員！”為什么想了那么多辦法、有那么多舉措，仍然有那么高的流失率？到底該如何降低呼叫中心人員的超高流失率呢？我們還得回到呼叫中心，回到呼叫中心需要什么樣的人這個(gè)根本問(wèn)題上。

并非所有人都適合呼叫中心的工作，“選對(duì)人”是降低呼叫中心人員流失率的第一方法

呼叫中心的業(yè)務(wù)特性決定了其人員需求有自身的特點(diǎn)，呼叫中心一線員工與客戶溝通的主要工具是電話，很多客服代表平均每月要接聽(tīng)5000～6000通電話，需要面對(duì)各種各樣的客戶和他們提出的五花八門(mén)的問(wèn)題、投訴、建議。他們從客戶那里接收到“信息”，然后用自己的大腦對(duì)這些信息進(jìn)行“分析”，轉(zhuǎn)換成關(guān)于所提供產(chǎn)品和服務(wù)的“問(wèn)題”，如果記憶中有該問(wèn)題的“解決方法”，就用客戶可以明白的語(yǔ)言直接“告訴”客戶；如果沒(méi)有該問(wèn)題的解決方法，則需要在座席知識(shí)庫(kù)中進(jìn)行“檢索和查詢“，如果找到了就告訴客戶，如果知識(shí)庫(kù)也沒(méi)有，則進(jìn)一步升級(jí)問(wèn)題至后臺(tái)人員。

抽象一下呼叫中心座席的工作內(nèi)容，其本質(zhì)在于接受信息——分析信息——確定問(wèn)題——關(guān)聯(lián)知識(shí)——傳遞信息和知識(shí)。從信息和知識(shí)流動(dòng)、處理、循環(huán)的角度看，可以確認(rèn)呼叫中心座席是知識(shí)型員工（以處理信息和知識(shí)為主要工作內(nèi)容的勞動(dòng)者），但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識(shí)型員工不同，他們處理的信息和知識(shí)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，顯性知識(shí)較多而隱性知識(shí)較少，所以可以將呼叫中心員工理解為“初級(jí)的知識(shí)型員工”。

另一方面，呼叫中心座席又是一個(gè)勞動(dòng)力密集型的工種，許多呼叫中心座席數(shù)動(dòng)輒成千上萬(wàn)，他們的工作內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象、所利用信息和知識(shí)差別不大。與制造業(yè)生產(chǎn)線上的員工對(duì)比，生產(chǎn)線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復(fù)性的手工勞動(dòng)，更多勞累的是“手”和“腳”；而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個(gè)不同背景、個(gè)性、脾氣、性格的客戶所帶來(lái)的問(wèn)題、請(qǐng)求、責(zé)難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓(xùn)、質(zhì)檢和后臺(tái)人員對(duì)他們的要求。而且隨著企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的增多、更新變化的加快，業(yè)務(wù)知識(shí)多且細(xì)使座席目不暇接；企業(yè)各種市場(chǎng)規(guī)范政策多、調(diào)整快，客戶咨詢問(wèn)題千奇百怪；且業(yè)務(wù)處理流程復(fù)雜，流程執(zhí)行問(wèn)題多等；加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅“累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運(yùn)轉(zhuǎn)，沒(méi)有堅(jiān)強(qiáng)的體格和心態(tài)以及有效的信息和知識(shí)處理能力，則完全無(wú)法應(yīng)對(duì)。

美國(guó)知名的員工技能教練凱特納·塞爾（Kate Nasser）認(rèn)為并非所有人都適合做客戶服務(wù)的工作，她認(rèn)為有一類人有“天生的客戶服務(wù)心態(tài)（Natural Calling to Customer Service）”，只有這些人才適合也才可能成為優(yōu)秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶服務(wù)心態(tài)和能力的人則很難成為優(yōu)秀的座席代表：由于在工作中感覺(jué)到過(guò)高的壓力（這些壓力對(duì)具備客戶服務(wù)心態(tài)的人可能不算什么）、無(wú)法面對(duì)不可理喻客戶的冒犯和糾纏等，他們自然會(huì)選擇離職。管理大師吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出的“人并不是你最重要的資產(chǎn)，合適的人才是”，說(shuō)的也是這個(gè)道理。柯林斯認(rèn)為：“看，我真的不清楚應(yīng)將這輛車開(kāi)向何處，但是有一點(diǎn)無(wú)庸置疑：如果我們有合適的人在車上并各就各位，而不合適的人可以下車，然后我們就可以決定如何將它開(kāi)向某個(gè)卓越之地?！焙饬磕橙耸欠袷恰昂线m人選”，主要是看其內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門(mén)知識(shí)、背景和實(shí)際技能?！敝髽I(yè)家柳傳志的管理箴言“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”在被社會(huì)廣泛認(rèn)知以后曾經(jīng)數(shù)次被相關(guān)人員質(zhì)疑“為什么建班子要在定戰(zhàn)略之前？”因?yàn)橐话愕墓芾韺W(xué)理論都是講要先定戰(zhàn)略再去找合適的人做，即定戰(zhàn)略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢？柳傳志說(shuō)的很明白：“人是根本，沒(méi)有合適的人，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來(lái)”。

在實(shí)踐中，中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東公司客戶服務(wù)（東莞）中心（以下簡(jiǎn)稱“東莞中心”）也面臨著較高的員工流失率的困擾。相對(duì)于其他行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，廣東移動(dòng)良好的品牌效應(yīng)和完善的薪酬福利機(jī)制使其客戶服務(wù)中心在選人、留人上具有較大優(yōu)勢(shì)，但在劇烈變化的環(huán)境下也存在著員工流失的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應(yīng)對(duì)措施，但卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：有許多人在面試時(shí)看起來(lái)很優(yōu)秀，也有強(qiáng)烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個(gè)月甚至尚未通過(guò)試用期的時(shí)候就會(huì)選擇離職。東莞中心的相應(yīng)管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時(shí)候發(fā)現(xiàn)：那些準(zhǔn)備離職的員工除了績(jī)效不高外一個(gè)明確的特征是“許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項(xiàng)工作的時(shí)候，卻仍然做得“痛苦不堪”且無(wú)較好的績(jī)效，從而造成無(wú)法持續(xù)。

以東莞中心2012年9～12月招聘報(bào)到率數(shù)據(jù)為樣本，共223人被錄用，報(bào)到率72%。從入職前工齡看，移動(dòng)前工齡1～2年群體放棄入職人員占比17.1%，比平均值高出5%；從學(xué)歷分布上看，本科學(xué)歷生源報(bào)到率明顯低于

“易流失呼叫中心特質(zhì)模型”的意義和價(jià)值

這個(gè)模型建立后對(duì)于將來(lái)呼叫中心人員招聘將會(huì)發(fā)揮巨大作用，可以幫助呼叫中心選擇一些流失風(fēng)險(xiǎn)較低的人員，從而從整體上降低人員流失比例。東莞中心通過(guò)“易流失呼叫中心員工特質(zhì)模型”的構(gòu)建為中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司客戶服務(wù)中心初步探索出了一條高效、快速選擇呼叫中心人員的標(biāo)準(zhǔn)，該模型通過(guò)東莞中心的試點(diǎn)和驗(yàn)證而具備一定的通用性，可以將該模型推廣到廣東移動(dòng)客戶服務(wù)的其他中心，從而提升招聘的效率和準(zhǔn)確度。

該模型的構(gòu)建思路和方法，其他行業(yè)如果能夠結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特征，亦可借鑒，為整個(gè)呼叫中心行業(yè)提供了一條解決人才流失的思路。