劉春梅

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作為紐帶，所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團發(fā)展的關鍵在于有效的財務控制，集團公司要加強財務控制，首先應規(guī)范公司治理結構，建立內(nèi)部控制制度，推行財務負責人委派制，實現(xiàn)預算控制管理和資金統(tǒng)一管理，加強審計控制，建設財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團全過程控制。

一、規(guī)范公司治理結構，加強財務分層管理機制

在現(xiàn)代公司制度下，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間的權利和責任關系構成公司治理結構的主要關系。治理結構控制是集團財務控制最高層面的控制，屬于戰(zhàn)略控制。公司財務治理結構主要內(nèi)容就是依賴公司治理結構所建立的分層財務決策機制，使財務的決策者、執(zhí)行者、監(jiān)督者之間形成各司其職，相互制衡的財務關系。

加強財務治理，以財務分層管理思想指導企業(yè)集團的財務管理活動，明確股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、財務部門各自的職權、責任、管理目標、管理內(nèi)容與管理體系等；以制度管理代替?zhèn)€人行為管理，以保證企業(yè)集團的財務管理的連續(xù)性；從母公司的角度對企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)則與決策目標能夠為各層級財務管理組織有效貫徹執(zhí)行。

二、建立內(nèi)部控制制度，構造具有財務控制力的集團總部

企業(yè)集團必須建立完善內(nèi)部控制制度，根據(jù)集團總部對各層級的授權管理，制定權責手冊。根據(jù)權責手冊明確規(guī)定企業(yè)集團內(nèi)對重大經(jīng)濟決策如投資、融資、擔保、股利分配政策、簽訂經(jīng)濟合同的控制權、審批權。同時制定相關內(nèi)控制度，通過制度管理，有效的實施對各公司各項資產(chǎn)和經(jīng)營活動的監(jiān)督和控制。

企業(yè)集團建立統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度、會計核算流程、財務匯報體系，規(guī)范子公司的財務管理和會計處理是構造具有財務控制力的集團總部的前提條件。首先統(tǒng)一會計核算制度，使各公司能及時、準確地反映其財務狀況和經(jīng)營成果，滿足合并財務會計報告及信息披露的需要。其次制定統(tǒng)一的財務管理制度，為集團公司所屬成員企業(yè)的各種財務管理提供制度依據(jù)。各下屬公司根據(jù)不同企業(yè)的特點和性質(zhì)，制定具體的會計核算辦法及與之適應的內(nèi)部控制制度，報集團總部備案。使各公司能及時、準確地反映其財務狀況和經(jīng)營成果，及時提供公司經(jīng)營層決策所需信息，為公司資產(chǎn)保值增值保駕護航。

集團定期做好各項財務管理制度的系統(tǒng)梳理，對制度的適用性進行評價，及時完善制度，提高制度的適用性和時效性。

三、建立雙線管理制度，實行財務負責人委派制

集團財務部對所屬公司財務人員建立雙線管理制度，實行財務負責人集團委派制，一般財務人員由財務負責人直接管理。

委派的財務負責人對集團總部及高層管理當局負責，按集團財務制度及規(guī)定組織會計核算、實行會計監(jiān)督；負責受派公司的日常財務工作，參與受派公司涉及財務問題的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理會議，參與受派公司的經(jīng)營、管理決策，充分利用會計資料預測、分析經(jīng)營成果和管理成果，提出合理化建議、措施，為管理決策服務。對受派公司違反集團財務管理制度和可能在經(jīng)濟上造成損失、浪費的行為，委派人員有權制止或糾正，如制止或糾正無效，可向受派公司領導人提出書面處理意見，同時向集團財務部提出書面報告。

集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業(yè)務培訓、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務負責人的任免等事項。建立財務負責人入職資格、撤換、調(diào)離、解聘程序、考核、獎懲制度，并實行必要的輪換。同時明確財務負責人的職責、權限和待遇，并明確受派公司無權隨意撤換委派人員，確保財務負責人能夠履行職權。子公司的財務報告必須經(jīng)過財務負責人審核，并定期向集團公司匯報子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務運行情況，這樣，集團公司通過財務負責人來控制監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務運行活動，使其總體經(jīng)營目標在子公司得到貫徹和實現(xiàn)，而且還能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，維護企業(yè)集團的整體利益。

四、實行全面預算管理，實現(xiàn)集團預算控制

財務預算是一種建立在財務預測、財務決策基礎上的事前控制手段，預算是實現(xiàn)企業(yè)財務控制的有效手段，集團預算編制工作一般采取上下結合，即自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總的方法。

實行全面預算管理，集團先要制定預算管理制度，規(guī)定預算編制、執(zhí)行、分析、追加、調(diào)整的流程和要求。建立預算考評制度，實現(xiàn)預算管理的制度化和規(guī)范化。

經(jīng)集團預算委員會審定，并以正式書面文件下發(fā)的財務預算具有約束力。特別是年度預算結果，形成了集團需要控制的主要財務指標，按年度預算目標每年初與各子公司的第一責任人簽訂目標責任狀。集團公司將預算執(zhí)行情況納入績效考核體系，將績效考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗和辭退等的依據(jù)。

建立集團預算管理信息化平臺，實現(xiàn)各單位的預算編制、日?？刂?、執(zhí)行差異的計算分析、預算調(diào)整和追加、集團預算匯總和合并的一體化。各公司在預算系統(tǒng)完成編制后上報集團，集團各部門進行審核，集團財務部門按照最終審批的預算數(shù)據(jù)以正式簽批件下發(fā)并導入預算信息軟件系統(tǒng)，跟蹤實施預算執(zhí)行情況。子公司根據(jù)集團審批后的預算執(zhí)行各項收支。對預算外支出原則上不予支付，特殊情況下需經(jīng)集團總部相關權利人審批后方可辦理。

實行全面預算管理，實現(xiàn)集團預算控制不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。

五、建立資金管理中心，實行資金統(tǒng)一管理

集團公司必須建立資金管理中心，實行資金集中管理與控制。一方面，這是保障母子公司戰(zhàn)略一致性的需要，另一方面，集中管理資金可充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，降低資金成本、提高企業(yè)集團整體資金的利用效率。

企業(yè)集團可以結合其業(yè)務流程，建設網(wǎng)絡化的資金管理信息系統(tǒng)，使之成為集資金預算、資金劃撥、內(nèi)部結算、內(nèi)部借款還款、資金占用費計算、綜合查詢、資金分析等于一體的信息化綜合管理平臺。

依托銀行網(wǎng)絡平臺，通過“銀企直聯(lián)”軟件，實現(xiàn)集團、企業(yè)和銀行的互聯(lián)互通，實現(xiàn)跨地域的集中管理，使集團和各企業(yè)都能實時掌握資金信息，并通過合理劃分操作管理權限，集團公司可實時監(jiān)控下屬成員單位的資金去向，實現(xiàn)資金的動態(tài)管理，實時控制和集中控制。

通過對銀行帳戶統(tǒng)一管理，集中合作銀行，集中和調(diào)配集團下屬企業(yè)分散或閑置的資金，有效運用整體資金，優(yōu)化資金結構，提高資金使用效益，實現(xiàn)企業(yè)集團資金的全面控制，減少風險。

集中統(tǒng)一授信、統(tǒng)一融資管理，提高風險控制能力。以集團辦理整體授信，分解到下屬公司使用為主，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高信用等級，享受整體授信的優(yōu)惠條件。銀行貸款由集團統(tǒng)借統(tǒng)還，可爭取更優(yōu)惠的信貸政策，降低銀行手續(xù)費和貸款利率。

實行資金統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的合理調(diào)配及實時控制和集中控制。最大限度地發(fā)揮集團資金的整體效益。

六、實施內(nèi)外部審計，加強審計控制

企業(yè)集團通過財務、經(jīng)營、風險管理等內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，強化內(nèi)部管理控制制度，堵塞管理漏洞，減少損失，保護資產(chǎn)的安全與完整，提高會計資料的真實、可靠性。對各子公司經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營合規(guī)性進行檢查、監(jiān)督和評價。同時對改善管理、挖掘潛力、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟效益等方面起到積極的促進作用。

完善內(nèi)審制度，加強定期或不定期審計。外部審計相對于內(nèi)部審計較客觀、可信度較高，且外部審計人員富有經(jīng)驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應通過審計機構對其子公司進行外部審計。

七、建設財務集成化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團全過程控制

財務信息化是實現(xiàn)信息共享、信息整合的基礎，是加強財務集中監(jiān)管的有力手段，企業(yè)集團通過計算機網(wǎng)絡技術及財務管理軟件，建立統(tǒng)一財務管理、信息傳遞與處理系統(tǒng)平臺。將企業(yè)集團的財務核算、資金管理、財務預算統(tǒng)一納入其中，利用網(wǎng)絡建立財務數(shù)據(jù)集中、異地核算、跨區(qū)域?qū)崟r管理的財務管理信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)的管理權限在集團總部，集團總部根據(jù)具體情況為各個公司設置進入與使用該系統(tǒng)的權限，各成員公司在各自的權限范圍內(nèi)操作，對本公司發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務進行核算，管理和控制，實現(xiàn)多會計實體的“一個賬套”集中核算管理。根據(jù)管理層次的設置和編制合并報表，進行預算管理、資金管理的需要，集團財務部門對所屬子公司的財務信息擁有查詢權和使用權。

在確保財務信息系統(tǒng)、財務數(shù)據(jù)安全的前提下，建設財務集成化信息系統(tǒng)，使集團總部能隨時全面掌控各企業(yè)的經(jīng)營狀況和資金流動狀況，實現(xiàn)集團財務管控的整體性、可控性和及時性。

[1]張雙才.于增彪.劉強《企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)研究》中國財政經(jīng)濟出版社，2006.

[2]王吉鵬.楊濤.王棟.《集團財務管控》.中信出版社.2008.

[3]裴富才.《現(xiàn)代企業(yè)集團財務控制框架講稿》經(jīng)濟科學出版社，2009.2.