張玉吉

隨著各大集團(tuán)公司的迅速擴(kuò)張，集團(tuán)公司在發(fā)展過程當(dāng)中的一些資本運(yùn)作措施，對集團(tuán)公司在資金管理的理念、手段、模式等方面都提出了很大的考驗(yàn)。集團(tuán)公司已經(jīng)認(rèn)識到了實(shí)施資金集中管理的重要性，認(rèn)為通過實(shí)施有效的資金管理模式，使資金流動的有效性和均衡性充分發(fā)揮，使資金調(diào)度能夠重點(diǎn)突出，達(dá)到平衡資金余缺，提高資金使用效率，確保資金使用的可靠性和安全性。因此，在加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理的過程中，探討集團(tuán)公司資金管理的新方法和新思路，保證資金使用的合理、安全、有效，降低資金成本具有重要的意義。

一、集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理的現(xiàn)狀

集團(tuán)公司的資金集中管理與控制是指在集團(tuán)公司內(nèi)部成立一個相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作經(jīng)營。該機(jī)構(gòu)結(jié)合公司的實(shí)際情況，將集團(tuán)公司資金集中起來，參照銀行業(yè)務(wù)的運(yùn)作方法，為下屬公司提供資金結(jié)算和資金存貸等服務(wù)，并對成員單位資金運(yùn)動進(jìn)行必要的監(jiān)控管理。在實(shí)際操作過程中，我國現(xiàn)階段集團(tuán)公司主要采用以下兩種模式。

1.財務(wù)公司模式。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（2004年第5號）《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》中對財務(wù)公司的定位是：以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非金融機(jī)構(gòu)。作為集團(tuán)公司的成員單位，其主要功能為在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，并統(tǒng)一進(jìn)行各種融資和投資活動，使企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用效率最大化。

財務(wù)公司的功能：第一、通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各成員單位提供全方位服務(wù)。第二、財務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。第三、將集團(tuán)暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身發(fā)展的項目，使資金運(yùn)用效率最大化。

2.結(jié)算中心模式。指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理內(nèi)部各成員單位或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，如集中管理各成員單位或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付成員單位或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。這種資金管理方式是國內(nèi)企業(yè)最經(jīng)常見的，其主要職能為統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一撥付資金。這種資金管理管理模式具有以下特征：各成員單位擁有資金的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；提高資金的周轉(zhuǎn)效率；節(jié)約資金成本；各成員單位不直接對外借款，由集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。

結(jié)算中心的主要職能包括以下幾方面：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算。（2）制定結(jié)算制度，規(guī)范結(jié)算行為。（3）統(tǒng)一籌措資金。（4）對結(jié)算業(yè)務(wù)中資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。（5）建立信息反饋系統(tǒng)。結(jié)算中心定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團(tuán)總部和各成員單位，使集團(tuán)總部和各成員單位的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況。

3.兩種模式的比較。從以上比較中看出，財務(wù)公司是經(jīng)過銀監(jiān)會批準(zhǔn)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，有法定的經(jīng)營范圍，能獨(dú)立對外承擔(dān)有限責(zé)任，具有結(jié)算中心無法比擬的優(yōu)勢，是大型企業(yè)集團(tuán)的最佳選擇。但財務(wù)公司的審批有一定的條件和難度而且需要時間，對不具備條件的或正在審批當(dāng)中的企業(yè)集團(tuán)，可先設(shè)立結(jié)算中心，開展部分業(yè)務(wù)，積累工作經(jīng)驗(yàn)，逐步過渡到財務(wù)公司。

二、對集團(tuán)公司資金管理存在的問題及原因

（一）集團(tuán)公司資金管理存在的問題

集團(tuán)公司在實(shí)行資金集中管理前，對成員單位的管理幅度、監(jiān)控能力和時效性并不盡如人意，大多數(shù)用的是分散式管理的模式。整個集團(tuán)公司的資金管理會出現(xiàn)很多弊端，主要表現(xiàn)在：

1.資金管理的流動性不透明，操作不規(guī)范。大部分集團(tuán)公司的成員單位較多，而且經(jīng)營內(nèi)容廣泛，涉足領(lǐng)域較多，經(jīng)營地點(diǎn)分散，每家成員單位少則有十幾個賬戶，多則有幾十個賬戶，導(dǎo)致集團(tuán)公司資金分散，資金分別存放在不同商業(yè)銀行的成千上萬的核算賬戶上，使集團(tuán)公司資金在途金額巨大、分散度高，管理難度大，資金成本高，使資金出現(xiàn)不同程度的浪費(fèi)與流失。

2.監(jiān)管力度和時效性不足。集團(tuán)公司大多缺少統(tǒng)一的資金管理平臺，資金管理信息傳遞不及時，對資金的事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督不到位。集團(tuán)公司的資金信息不能實(shí)時的反饋到集團(tuán)的決策層，導(dǎo)致決策層不能隨時掌握集團(tuán)公司整體資金狀況，造成信息反饋的時效性差，決策延誤，控制失效。

3.集團(tuán)公司內(nèi)部“三角債”問題嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)部，下屬成員單位上下游企業(yè)之間內(nèi)部拖欠“三角債”問題嚴(yán)重，占企業(yè)往來款中比例最大，而且由于是同一集團(tuán)公司，又是上下游的合作關(guān)系，可以說無法通過法律手段進(jìn)行解決，集團(tuán)公司在協(xié)調(diào)的過程中難度也太大，尤其是對下游附件供應(yīng)商影響更大。

4.資金閑置與短缺并存。下屬成員單位資金余缺不均，銀行存款總額高、銀行借款總額高的情況同時存在，問題嚴(yán)重，導(dǎo)致難以充分利用集團(tuán)公司內(nèi)部整體的資金優(yōu)勢對內(nèi)部成員單位之間調(diào)劑資金余缺，減少對外融通資金以降低財務(wù)費(fèi)用，導(dǎo)致籌資成本增加，集團(tuán)公司整體財務(wù)費(fèi)用居高不下。

5.資金預(yù)算體系不健全。大部分成員單位的預(yù)算的完整性、準(zhǔn)確性是欠缺的，很多可能本身就沒有資金預(yù)算，由于預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，或者就沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為依據(jù)，加之沒有科學(xué)有效的工具和方法，導(dǎo)致預(yù)算管理非常復(fù)雜、難以推行，因此這一重要的資金管理控制方法不能有效的推行。

6.資金管理信息不對稱。集團(tuán)公司下屬的成員單位散布世界各地，由于有的直屬單位級次太長，集團(tuán)公司總部對成員單位的管理不同程度的存在管理者無法全面真實(shí)地掌握財務(wù)數(shù)據(jù)的情況，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)成本高和信任風(fēng)險高的現(xiàn)象，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策沒有可靠的信息支撐，時常處于“拍腦袋”現(xiàn)象。

（二）集團(tuán)公司資金管理的問題分析

1.理念、體制方面的原因。經(jīng)營困難的問題，表面上是資金的問題，而資金的問題，并非資金管理本身，源于體制、源于機(jī)制。

理念上，受傳統(tǒng)觀念、慣性思維約束，從領(lǐng)導(dǎo)到具體工作部門對財務(wù)工作的作用認(rèn)識不夠，甚至有逆反心理。改革和創(chuàng)新的意識不強(qiáng)，是導(dǎo)致財務(wù)工作落后的主要原因。

體制上，集團(tuán)公司總部與成員單位的財務(wù)管理模式不清，權(quán)責(zé)不明，會計核算體制不規(guī)范、不健全、不統(tǒng)一，同時缺少總體的財務(wù)管理體制，沒有建立行之有效的財務(wù)控制體制。

2.財務(wù)管理方面的原因。會計基礎(chǔ)管理薄弱，也由于歷史原因，導(dǎo)致資產(chǎn)不實(shí)，集團(tuán)公司總部與成員單位之間股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)權(quán)不清，雙方對自身產(chǎn)權(quán)都難以確定；家底不清，集團(tuán)公司總部與各成員單位之間，各成員單位賬目對不上，各自的家底都不清楚；數(shù)字不準(zhǔn)，財務(wù)信息匯集非常困難，嚴(yán)重影響到公司決策的正確性；信息無用，由于核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，核算口徑不一致，使匯總信息失去了實(shí)際意義和利用價值。財務(wù)管理手段相對落后，計算機(jī)設(shè)備陳舊，財務(wù)信息化程度不夠，信息化技術(shù)應(yīng)用較少，財務(wù)信息無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化控制，導(dǎo)致集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)信息化系統(tǒng)遲遲不能推進(jìn)。

三、集團(tuán)公司資金集中管理的完善思路

1.進(jìn)一步統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)。集團(tuán)公司要通過各種形式，讓各級領(lǐng)導(dǎo)放飛思想，轉(zhuǎn)變觀念，努力探索建立資金集中管理新的體制、新的思路、新的舉措。必要時要通過制度約束，與領(lǐng)導(dǎo)的年終考核相掛鉤，對領(lǐng)導(dǎo)的任用制度方面也要形成能上能下，適者生存，體現(xiàn)一個高效，現(xiàn)代的大型企業(yè)集團(tuán)的用人體系。宣傳、分析、鼓勵各成員單位利用財務(wù)公司、租賃公司和其他金融手段，將產(chǎn)融結(jié)合落實(shí)到實(shí)處。

2.建立統(tǒng)一的財務(wù)制度與規(guī)范。為了分析各成員單位的經(jīng)營情況、特點(diǎn)，比較它們的經(jīng)營成果，從而確保集團(tuán)公司整體的有序運(yùn)行，集團(tuán)公司還應(yīng)該根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，逐步完善財務(wù)管理體系的建設(shè)，事先制定統(tǒng)一的財務(wù)核算制度，逐步形成一套科學(xué)、高效、規(guī)范、適用，以增強(qiáng)集團(tuán)公司對成員單位的管理控制力，加強(qiáng)風(fēng)險控制，提高執(zhí)行力，提高集團(tuán)公司信息的及時性、可靠性、準(zhǔn)確性，使其真正的服務(wù)于集團(tuán)公司的決策。

3.集中有分、分中有集。資金管理權(quán)限的集中，并不意味著將這些權(quán)力全部集中到集團(tuán)公司總部，而是要結(jié)合集團(tuán)公司自身的財務(wù)管理體制情況對成員單位的資金管理權(quán)限進(jìn)行不同程度的集中。因此，集團(tuán)公司要合理控制資金集中管理的方式和力度，做到集中有分、分中有集，既要讓成員單位的獨(dú)立法人正常運(yùn)轉(zhuǎn)，讓其感覺到不管資金是怎樣集中，對其都具有所有權(quán)、支配權(quán)，同時又要讓集團(tuán)做到資金集中，高效的原則，方便整個集團(tuán)公司資金的統(tǒng)籌管理和使用。

4.加強(qiáng)銀企關(guān)系建設(shè)。集團(tuán)公司資金集中管理工作的重中之重就是要加強(qiáng)和擴(kuò)大與銀行等金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)系、溝通和合作。但是加強(qiáng)合作不是盲目合作，是在調(diào)研的基礎(chǔ)上，挑選一家能支持集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，具有科學(xué)、先進(jìn)的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)，能滿足集團(tuán)公司資金集中管理需求，并且尋求具有一定經(jīng)驗(yàn)的銀行作為長期合作伙伴，在資金集中管理方面提供幫助。只有通過這種方式，才能顯現(xiàn)出集團(tuán)公司資金集中管理的效果，才能不斷提高合作的水平，才能充分發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢。

5.資金集中級次的不斷完善。在確定集團(tuán)資金集中級次的前提，首先要理順集團(tuán)公司內(nèi)的投資關(guān)系，減少投資鏈，縮短投資級次，避免成員單位之間、尤其是上下級企業(yè)之間的相互投資，起到投資者之間相互融洽相處，意見統(tǒng)一，決策可行，減少利益沖突，順利實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)所屬企業(yè)尤其是大企業(yè)的資金集中管理，提高集中比例，避免資金分流。