文=本刊記者 郝蕓

龐大集團(tuán)，這只經(jīng)過上市之后快速催肥的大象，能否保持以往的輕盈姿態(tài)？龐慶華面對(duì)記者的問題這樣回答：龐大沒有退路，我也沒有退路。

場(chǎng)景一：

北京昌平，北京國(guó)際汽車博覽中心新聞發(fā)布會(huì)會(huì)后。

作為北京汽車博覽中心包括貿(mào)促會(huì)汽車行業(yè)分會(huì)、昌平區(qū)政府以及北京宏福集團(tuán)在內(nèi)的四家主辦方之一的龐大汽貿(mào)集團(tuán)老總，發(fā)布會(huì)剛告結(jié)束，龐慶華迅速被眾多記者包圍了起來。關(guān)于薩博、關(guān)于代理DS、關(guān)于斯巴魯，記者們的問題一個(gè)個(gè)的拋了過來。龐慶華顯然已經(jīng)習(xí)慣了這樣的包圍，他對(duì)有些熟悉的記者還能叫上名字，不緊不慢的回答著記者們的問題。

其時(shí)，龐大三季度季報(bào)剛剛出來，關(guān)于龐大虧損的話題，占據(jù)了那段時(shí)間很多汽車網(wǎng)站的頭條。

場(chǎng)景二：

廣州車展，斯巴魯展臺(tái)。

斯巴魯展臺(tái)會(huì)客室，龐大的工作人員比斯巴魯?shù)墓ぷ魅藛T還多。龐慶華和斯巴魯中國(guó)區(qū)總經(jīng)理鈴木一成安靜坐著，偶爾聊一句，龐大的一名工作人員迅速將龐慶華的話翻譯給鈴木一成。在嘈雜的背景音樂里，龐慶華接受《汽車觀察》記者的采訪。采訪結(jié)束，龐慶華將身旁的鈴木一成介紹給記者，一邊笑言：這是龐大最好的朋友。已經(jīng)在旁邊等候多時(shí)的兩位供應(yīng)商趕緊向龐慶華圍了上去。片刻，樓下斯巴魯展臺(tái)的發(fā)布會(huì)開始，龐慶華結(jié)束了和兩位供應(yīng)商的洽談，下樓，已經(jīng)擁滿人群的斯巴魯展臺(tái)，龐慶華和鈴木一成一起站在打著聚光燈的展臺(tái)中央。

其時(shí)，釣魚島事件剛剛過去兩個(gè)月。日系車型在中國(guó)市場(chǎng)銷量大幅下滑。

場(chǎng)景三：

北京，清華大學(xué)，愛我中國(guó)車論壇。

一點(diǎn)半開始的論壇，因?yàn)榕R時(shí)會(huì)議，龐慶華和助手兩點(diǎn)到達(dá)。匆忙落座。在其后的幾個(gè)小時(shí)里，不斷有人走到龐慶華身邊交換名片。主題演講之后，龐慶華帶著助手匆忙離開。說還要趕回灤縣——龐大集團(tuán)的總部開另外一個(gè)會(huì)議。

“龐總從來沒有打打高爾夫什么的時(shí)間，總是在工作。也沒有這些愛好。他唯一的愛好可能就是工作?！饼嫶蠹瘓F(tuán)新任董秘、在龐總身邊工作了十幾年的車少華這樣評(píng)價(jià)他的老板。

跟汽車打了一輩子交道，自河北灤縣開始，龐慶華說他堅(jiān)持了幾十年這樣的工作習(xí)慣。

可能也正是基于此，全中國(guó)無數(shù)個(gè)小縣城機(jī)電公司、無數(shù)個(gè)銷售業(yè)務(wù)員，唯獨(dú)龐慶華成就了今天的龐大集團(tuán)。單單就龐慶華這幾十年來的歷程，就已經(jīng)足夠?qū)懖縿?lì)志職場(chǎng)小說。

作為今天中國(guó)汽車市場(chǎng)最大的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)，第一個(gè)在中國(guó)A板上市的經(jīng)銷商股票，龐大集團(tuán)以及龐慶華可謂成功，可是在龐慶華身上卻始終未見任何欣喜和放松。

“龐大一路走來始終在尋找自己生存的平衡線？”《汽車觀察》問。

龐慶華的眼睛一亮，卻又充滿無奈的坦承：“你說對(duì)了，龐大這么多年始終是在壓力下求生存?！?/p>

危機(jī)

2013年1月，龐大汽貿(mào)集團(tuán)公告稱，2012年5月22日至2013年1月15日，其第三大股東北京英維特汽車服務(wù)連鎖有限公司(簡(jiǎn)稱英維特)通過集中競(jìng)價(jià)交易和大宗交易累計(jì)減持1.2億股，占總股本的4.58%。

而就在此前，龐大集團(tuán)2012年三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，第三季度內(nèi)實(shí)現(xiàn)收入132.4億元，同比下降6%；與此同時(shí)，公司出現(xiàn)上市以來首次季度虧損，虧損額達(dá)5.16億元。

龐大集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率目前為84%，遠(yuǎn)高于同行業(yè)上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率。負(fù)債規(guī)模的上升導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用快速增加，去年前三季度公司財(cái)務(wù)費(fèi)用10.73億，同比增長(zhǎng)129.70%。

一時(shí)間媒體的各種報(bào)道不絕于耳。龐大讓出位居多年的經(jīng)銷商集團(tuán)市值第一名的位置，被正通超越。

“2012年是我經(jīng)商這么多年最看不透的一年。很怪。但是對(duì)于龐大而言，根本還是把我們的主業(yè)做好。這些問題都是龐大在發(fā)展過程中遇到的一些問題，想發(fā)展，就有可能出問題，所以我認(rèn)為交學(xué)費(fèi)不是壞事，重要的是交了學(xué)費(fèi)之后，我們?cè)趺醋??！?/p>

問：“是否后悔過上市？”

答：“不能這么說。作為經(jīng)銷商，資金鏈?zhǔn)冀K是重中之重，而上市解決了經(jīng)銷商行業(yè)融資通道狹窄的問題，雖然龐大和眾多銀行都建立了合作，但是對(duì)于每天資金周轉(zhuǎn)量達(dá)到上億元的龐大來說，仍然是杯水車薪。因此，從這個(gè)角度而言，想要做大、做的更好，上市是龐大必須選擇的一條路?！?/p>

回顧龐大一路走來的歷程，可以總結(jié)出很多創(chuàng)新點(diǎn)，比如十余年前的冀東模式，比如斯巴魯?shù)目偞砟Ｊ降鹊?。然而在現(xiàn)在這個(gè)信息以及各種資訊都快速生發(fā)的階段，正如《世界是平的》這本書里所說，獲得優(yōu)勢(shì)和失去優(yōu)勢(shì)的時(shí)間都在縮短。能夠“一招鮮”而走遍天下的優(yōu)勢(shì)幾乎不再存在，龐大又該如何找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

面對(duì)諸多質(zhì)疑，龐慶華給出的藥方是龐大的未來要靠轉(zhuǎn)型和管理來實(shí)現(xiàn)。

龐大該往哪里轉(zhuǎn)？管理又該從何下手？

奮起

龐慶華是個(gè)商人，從銷售起家的他身上有很多關(guān)于依靠商人直覺而大筆獲利的故事。比如廣西大旱，龐慶華提前購(gòu)入白糖的故事。比如當(dāng)初斯巴魯進(jìn)入中國(guó)，慘淡之際，龐慶華卻嗅到了斯巴魯這款小眾車型商機(jī)的故事。

包括龐大集團(tuán)，其全稱龐大汽車貿(mào)易集團(tuán)。在中國(guó)汽車市場(chǎng)高速發(fā)展的過去十幾年里，正是承襲龐慶華骨子里的商人氣息，在依靠新車收益的年代，龐大得以從無數(shù)個(gè)小公司里脫穎而出，變身今天的龐大汽車帝國(guó)。

然而2011年開始，首先是商用車板塊的大幅下滑，到2012年蔓延至整個(gè)車市的低增長(zhǎng)。眾人皆呼：中國(guó)汽車邁入了微增長(zhǎng)時(shí)代。

中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)、秘書長(zhǎng)沈進(jìn)軍曾表示：“經(jīng)銷商這種以整車銷售為主要利潤(rùn)來源的經(jīng)營(yíng)模式在車市上升期不會(huì)有問題，但當(dāng)車市進(jìn)入下行通道，對(duì)攤子鋪得過大的經(jīng)銷商集團(tuán)的管理能力有更大考驗(yàn)?！?/p>

而在龐大身上折射出來的問題，并不僅僅體現(xiàn)在龐大一家身上。中國(guó)車市的眾多經(jīng)銷商，在過去十年里大把印鈔票、追求GDP的年代，都是瞅準(zhǔn)了商機(jī)，掙著了快錢。如今數(shù)快錢的日子即將過去，以往在管理、服務(wù)、客戶體驗(yàn)方面積累下的硬傷才得以一一顯露。

除此之外，一直以來彌漫在中國(guó)車市的車企與經(jīng)銷商的不對(duì)等狀態(tài)，更是龐大在內(nèi)的諸多經(jīng)銷商集團(tuán)時(shí)刻感到走鋼絲的地方。即便如龐大，已經(jīng)坐擁千余家經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，但是面對(duì)車企，仍然是弱勢(shì)方。

“合同一年一簽，年年都是過的兢兢戰(zhàn)戰(zhàn)。企業(yè)做到這個(gè)份上，反而更加的小心了。以前的事情也被一些媒體拿出來一炒再炒，但是大眾不會(huì)去印證是否是龐大做的，是否是過去的事。”

就在記者寫這篇稿子的時(shí)候，龐大方面?zhèn)鱽砼c斯巴魯合資的消息。龐大成為除富士重工外，斯巴魯中國(guó)的第二大股東。

根據(jù)雙方協(xié)議，富士重工在合資公司股比為60%，龐大集團(tuán)占股比40%。該項(xiàng)目投資總額為82.5億日元（約合人民幣5.74億元），其中注冊(cè)資本為29.5億日元（約合人民幣2.05億元）。合資銷售公司成立后，原作為富士重工100%出資的外資獨(dú)資公司斯巴魯中國(guó)將變身為由富士重工和龐大集團(tuán)兩方股東合資的中外合資公司。

此前，斯巴魯在中國(guó)的銷售一直由三家代理商主導(dǎo)，其中，龐大集團(tuán)主管在華北地區(qū)的銷售，根據(jù)公開資料顯示，截至2011年年底，龐大集團(tuán)擁有123家斯網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)4S店109家；分管華東六省市和華南五省的分別是上海安吉和東莞意美，二者經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)加起來不足70家。

這意味著，龐大在其盈利能力最強(qiáng)的斯巴魯業(yè)務(wù)板塊，通過資本關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)了對(duì)斯巴魯渠道和銷售的話語權(quán)。

盤點(diǎn)過去一年龐大的諸多重大事件，龐慶華幾乎所有的時(shí)間都用來為龐大未來的運(yùn)營(yíng)模式和安全構(gòu)架在奔波。不管是試圖入主薩博，還是入股斯巴魯。改變?nèi)鮿?shì)地位，擁有更多的主動(dòng)權(quán)，搭建龐大獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)構(gòu)架，乃至建立龐大穩(wěn)固而持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是上市之后的龐大的主要訴求。

一方面龐慶華積極跑動(dòng)，搭建龐大的安全構(gòu)架，另一方面，龐大在其內(nèi)部也開始由新車銷售驅(qū)動(dòng)的利潤(rùn)模式向創(chuàng)新服務(wù)型轉(zhuǎn)變。包括新車銷售、二手車、精品、金融服務(wù)在內(nèi)的各個(gè)業(yè)務(wù)線，從過去的單一業(yè)績(jī)考核，向雙考核制轉(zhuǎn)變。

“既要有效益，同時(shí)要有可持續(xù)的發(fā)展質(zhì)量。讓每個(gè)客戶都能成為回頭客。從過去的粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。”

考驗(yàn)

對(duì)于龐大以及龐慶華來說，2013年注定是個(gè)考驗(yàn)之年。

上市兩年，龐大門店數(shù)量從上市之前的500多家，迅速擴(kuò)張到近千余家。然而就在急速擴(kuò)張之際，遭遇中國(guó)汽車市場(chǎng)邁入平穩(wěn)增長(zhǎng)階段，新車銷售利潤(rùn)不足以支撐龐大如此規(guī)模巨大的門店體系，短期的虧損在所難免。

另外一方面，做汽車市場(chǎng)的兩端策略，向高端豪車品牌和A0級(jí)市場(chǎng)延伸的代理品牌構(gòu)架，仍需時(shí)日才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)回報(bào)。

過去十年的快速發(fā)展，以及上市以來的迅速擴(kuò)張，都給龐大的管理體系帶來了挑戰(zhàn)。

急速擴(kuò)張的龐大身軀下，無數(shù)個(gè)難以清理和打掃的管理死角，成為龐大今時(shí)今日最大的考驗(yàn)。

上市以來的諸多問題，能否讓龐大掌門人龐慶華在急于架構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈之際，就其內(nèi)部管理進(jìn)行重視？這只經(jīng)過上市之后快速催肥的大象，能否保持以往的輕盈姿態(tài)？龐慶華面對(duì)記者的問題這樣回答：龐大沒有退路，我也沒有退路。