■史 瑤 王昱丹 四川大學商學院

一、了解文化差異

當一種文化跨越了不同的價值觀、宗教、信仰、精神、原則、溝通模式、規(guī)章典范等等不同文化時，我們就稱之為跨文化。

文化差異影響著人力資源的產(chǎn)出效率，這些影響是正面的還是負面的，則取決于企業(yè)對文化差異的認識和利用。如歐美獨資企業(yè)里中方和外方的員工的觀念差異包括：自我觀念差異、行為觀念差異、年齡觀念差異、時間觀念差異、思維方式差異。文化差異會帶來諸多障礙，在實際的管理實踐中，通過區(qū)分、判斷和利用不同文化背景中人的鮮明特點，發(fā)揮其最大的價值。

二、跨文化人力資源管理存在的問題及對策

1.文化差異導致溝通障礙與跨文化培訓。文化差異造成的溝通障礙可能由于：語言、風俗習慣、符號意義、宗教等等。以符號意義為例，如簡單的點頭和搖頭，大部分國家會為點頭“YES”搖頭“NO”，然而在印度和保加利亞則是相反。由于人們知識廣度有限，對文化差異問題不夠重視或不夠敏感，導致不能避免文化差異帶來的沖突。除了文化本身的差異，不同文化背景下的價值觀和思維方式也不相同。如，東方的集體主義價值觀與西方的個人主義存在著很多對立的方面。由于價值觀和思維方式更加穩(wěn)定、不易改變，因而更需要重視。

上述問題可通過跨文化培訓減少?？缥幕嘤柾ㄟ^認識和了解雙方文化、語言培訓、跨文化溝通的培訓等使員工相互了解并尊重，從而避免工作中由文化差異引起的沖突。在跨文化培訓實踐中，首先明確本企業(yè)在跨文化管理中存在的的問題，然后確定培訓的目的（如：使異文化員工快速融入當?shù)丨h(huán)境），最后再制定方案、實施培訓。通過培訓，雙方或多方對多元文化達成一定程度認同和接納，并發(fā)揮文化優(yōu)勢，進而形成獨特的企業(yè)文化。

2.人力資源管理實務中的問題與對策。(1)人員配置方面的問題與對策。國際化企業(yè)因為地域、文化、管理模式等的差異，在人員來源、招聘與配置的方法等方面存在較大差異。例如，國際化企業(yè)的員工一般有三個來源，即母國、東道國和第三國。從不同來源挑選員工各有利弊。

對此，建議采用本土化為主、多元化為輔的人員配置方式，從而充分發(fā)揮本地優(yōu)勢，并利用各方優(yōu)點，達到最優(yōu)配置。采用與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致的本土化人力資源戰(zhàn)略，可以減少文化差異帶來的誤解、利用良好的人際關系迅速打開市場等，也利于當?shù)亟?jīng)濟安全和就業(yè)機會增加。以多元化為輔的人員配置能綜合母國、東道國和第三國人員的優(yōu)勢，例如，母國派遣人員能貫徹總部戰(zhàn)略，有效維護總部的利益；而第三國管理人員能更有力地推行國際化戰(zhàn)略。

(2)人員培訓方面的問題與對策。國際化企業(yè)的人員培訓，一方面是對管理人員的跨文化培訓：法律法規(guī)、當?shù)仫L俗習慣、宗教信仰等；另一方面是對東道國員工的培訓：如何融入國際化企業(yè)文化、體制、工作習慣等，避免培訓中反文化侵略、對立情緒等情況。

對此，建議采用以企業(yè)文化為中心的培訓。首先進行多元文化整合，尋求和創(chuàng)建一個多元文化的平衡點，然后形成特色的企業(yè)文化，最后據(jù)此進行培訓。在此文化整合、提煉的過程中，加大員工的參與度，使員工了解、認識、進而認同最終的企業(yè)文化，為培訓鋪平道路。在培訓方法上，采用世界先進的通用的培訓方式是提高員工能力的必要途徑。

(3)人員考核和激勵方面的問題與對策。不同文化中人們所看重的激勵是不同的，文化差異會導致人員考核和激勵方面的問題。如，西方的員工重視物質(zhì)激勵，而東方的員工雖然也重視物質(zhì)上的激勵，但是對精神上的激勵，如贊賞、認同感等的重視程度要比西方員工更高。

對此，建議采用基于結(jié)果的人員考核和針對性的激勵政策。定量和客觀的員工考核標準，通過“員工參與”“結(jié)果導向”和上下級“雙向溝通”的績效考核模式，客觀地評價員工的成就，更易讓員工信服，同時為其他人力資源管理措施提供依據(jù)。激勵政策著重凝聚人心，培養(yǎng)歸屬感與認同感，因而需要對不同的心理特征和客觀需要有所了解，針對性地激勵。例如，在華外資企業(yè)吸引當?shù)貑T工的往往是薪酬優(yōu)勢，因而物質(zhì)獎勵更為重要。

(4)人員薪酬福利方面的問題與對策。國際化企業(yè)的薪酬體系如何跟東道國的實際情況結(jié)合，保證合理性與競爭力？如何為不同文化背景下的員工提供個性化的福利，使員工達到較大的滿意度？不同文化背景下的薪酬福利往往差別較大。如中方的薪酬往往與資歷和學歷掛鉤，多團隊獎勵；而外方薪酬主要與工作性質(zhì)掛鉤，常采用金錢激勵和個人獎勵。

對此，建議采用多元化的人員薪酬福利政策。首先根據(jù)當?shù)氐膭趧恿Τ杀九c企業(yè)自身特點，制定適合的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。其次以績效為標準制定可變薪酬。各類報酬既要具有競爭力，又要盡量降低相關費用，把握合理的尺度。最后，根據(jù)員工文化背景、信仰、生活方式等差異提供基礎性福利外的多元化選擇性的福利待遇。例如，不同文化下的特殊重要節(jié)日單獨休假，母國員工回國團聚的機會等。

三、結(jié)語

總之，國際化企業(yè)中存在的不同程度的文化差異，給人力資源管理帶來了各種障礙，但只要正確認識和理解文化差異，并研究企業(yè)中的多元文化對人力資源管理的影響，善于在不同文化的結(jié)合點上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式，跨文化經(jīng)營的企業(yè)也一定能擁有美好的前程。

[1]聞興華，跨文化的人力資源管理，人才市場，2006年第12期。

[2]陳艷紅，跨國經(jīng)營企業(yè)跨文化人力資源管理問題及對策，價格月刊，2009年第3期。

[3]馮勝明.淺議我國企業(yè)跨文化人力資源管理[J].中外企業(yè)文化,2007，(8):6.

[4]崔子龍，跨文化人力資源管理粗略分析，經(jīng)濟論壇，2008,1,83頁.

[5]翟海燕,楊海儒.對中外合資企業(yè)跨文化人力資源管理的思考[J].商場現(xiàn)代化,2006，(30):282.