魏茂霞

摘 要：員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，績效考評是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要所有參與考評的人高度重視。“細(xì)節(jié)決定成敗”，文章就績效考評的幾個關(guān)鍵細(xì)節(jié)進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：業(yè)績考評；關(guān)鍵細(xì)節(jié)

中圖書分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0057-02

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的三大基石之一，在企業(yè)管理中的作用非同一般，員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要職責(zé)。

績效管理總流程的五個階段即準(zhǔn)備、實施、考評、總結(jié)及應(yīng)用開發(fā)，各個階段必不可少，而考評階段更是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)利益，需要所有參與考評的人高度重視。常言說，“細(xì)節(jié)決定成敗”，文章就績效考評的幾個關(guān)鍵細(xì)節(jié)進(jìn)行探討。

1 實現(xiàn)績效考評的透明化管理

談到績效考評，很多人認(rèn)為那是人力資源部和各級經(jīng)理負(fù)責(zé)的事情，大部分企業(yè)在實踐中也是如此操作的。在績效管理的考評階段，各級直線經(jīng)理和人力資源部根據(jù)員工平時的表現(xiàn)，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評定，然后給予其相應(yīng)的獎懲。但是，這種管理模式存在一些問題，例如，員工可能會對績效考評結(jié)果有異議，或者由于人力資源部職責(zé)所限和專業(yè)差距，不能完全了解每位員工的實際工作情況。這就產(chǎn)生了績效“悶包”的現(xiàn)象，即員工只知道考評結(jié)果，對于考評細(xì)則和過程并不清楚。

某企業(yè)在實施績效管理的過程中，認(rèn)為績效考評的主要意義在于給每位員工相應(yīng)的獎勵，但員工對考評結(jié)果很有意見，認(rèn)為考評結(jié)果與自己的實際業(yè)績差距較大。該企業(yè)規(guī)模比較大，員工也較多，績效考評主要集中在年終進(jìn)行，有的直線經(jīng)理比較負(fù)責(zé)，能夠比較客觀的評定下屬的績效等級和績效水平，而有一部分經(jīng)理為圖省事，直接把評估表格交給下屬填寫，這樣的考評結(jié)果自然與實際情況存在較大出入。但不管是哪種評估方式，都只是將結(jié)果提交人力資源部，然后等其給予相應(yīng)的績效獎懲。于是，績效考評變成了一種填表游戲，員工績效處于“悶包”中，他們不知道上級對自己的評價，也不知道自己在各方面的表現(xiàn)如何，更不知如何去改進(jìn)自己的績效。

此案例中最大的問題是績效考評過程不透明。在這種方式下，績效考評結(jié)果很難讓員工接受，并且考核內(nèi)容較為單一，員工在考核之后不能加深對自己的認(rèn)識，個人能力也未得到提升。解決這個問題的有效方式是建立某種機(jī)制，讓員工參與到績效考評的過程中來，并確保績效評估過程公正、透明。

2 關(guān)注績效考評中的員工自我評價

讓員工參與績效考評小組，這樣可以提高績效考評工作的透明度。但是，與企業(yè)的其他員工相比，進(jìn)入考評小組的員工代表僅是很小的一部分，如果能讓被考評人員也參與績效考評工作，則可以提高員工對考評結(jié)果的認(rèn)知度。

在績效考評中，管理者要設(shè)計員工自我考評的環(huán)節(jié)，在具體評定階段，要參考員工的自我評定結(jié)果，合理設(shè)置員工自我考評所占權(quán)重，否則，可能造成員工自我認(rèn)知與企業(yè)評定結(jié)果的差異，如果兩者差別太大，不僅會造成員工投訴，還會影響員工日后工作的積極性。

3 明確績效考評中的導(dǎo)向

在對員工進(jìn)行績效考評的過程中，一定要明確考核的目的，即績效考評的導(dǎo)向，并在其指引下進(jìn)行具體的考評操作。

在績效考評過程中，通過調(diào)整績效考評小組的功能，并讓員工參與績效考評的具體過程，可以建立績效考評的透明化機(jī)制。接下來的工作是確定績效考評的標(biāo)準(zhǔn)，即績效考評的導(dǎo)向。傳統(tǒng)的績效考評往往以員工業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在這種導(dǎo)向下，很可能出現(xiàn)“大部分員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀，而企業(yè)整體業(yè)績卻呈現(xiàn)不佳”的現(xiàn)象。

當(dāng)企業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)僅關(guān)注員工個人的業(yè)務(wù)狀態(tài)，缺少從企業(yè)全局的角度考慮，不能與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)很好的對接時，員工的績效考評結(jié)果與企業(yè)業(yè)績要求是不一致的。為了確保考評指標(biāo)與績效指標(biāo)一致，管理者可以從內(nèi)部貢獻(xiàn)和外部成果兩個方面來考核員工的績效行為。這樣既可以避免考評內(nèi)容與企業(yè)成果脫節(jié)，又能提高企業(yè)的整體績效表現(xiàn)。通常，內(nèi)部貢獻(xiàn)是指員工之間的協(xié)作，以及員工個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)等，外部成果主要是針對員工的工作完成情況而言的。

4 實施持續(xù)性的績效改進(jìn)計劃

績效管理的根本目的在于改善和提高企業(yè)的整體績效表現(xiàn)。對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行考評后，管理者除了要對員工進(jìn)行“論功行賞”外，還需要幫助員工改善績效表現(xiàn)。

在具體操作過程中，首先要分析員工績效不佳的原因，再設(shè)計合理的改進(jìn)目標(biāo)，并制訂具體的員工績效改進(jìn)計劃。

績效改進(jìn)的目的是幫助員工找出績效低下的原因，并選取合適的改進(jìn)角度和改進(jìn)方法，以提高員工的能力。管理者進(jìn)行績效改進(jìn)時，可以從分析員工績效不佳的原因、結(jié)合員工意愿、改進(jìn)效率和效益等方面進(jìn)行，如表1所示。

制定績效改進(jìn)計劃，應(yīng)明確制訂計劃的規(guī)則，確定員工績效改進(jìn)的幅度，找準(zhǔn)績效改進(jìn)工作的定位和明確績效改進(jìn)的責(zé)任，績效改進(jìn)計劃的規(guī)則，如表2所示。

在確定績效改進(jìn)計劃的規(guī)則之后，便進(jìn)行績效改進(jìn)計劃實施環(huán)節(jié)。一要制訂行動方案，即制訂達(dá)到績效改進(jìn)目標(biāo)的具體途徑和方法，通常，管理者可以采取讓員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)、優(yōu)秀員工的幫扶、觀察其他員工的工作表現(xiàn)等方法。二要對改進(jìn)對象的工作進(jìn)行跟蹤管理和指導(dǎo)，給予必要的支持，如及時解答員工面臨的問題、適時評估員工的工作情況等。三要對績效改進(jìn)效果進(jìn)行評估，以確定員工是否實現(xiàn)了績效改進(jìn)目標(biāo)。管理者可以從結(jié)果、過程、員工能力等方面入手，對員工的績效改進(jìn)情況進(jìn)行評估。

5 結(jié) 語

實際上，如果在思想理論上，提高考評者和被考評者的認(rèn)同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認(rèn)知理解度；在績效考評的評定要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)上，提高其精準(zhǔn)度；在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關(guān)注度，注重考評的幾個關(guān)鍵細(xì)節(jié)，績效管理一定會達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，取得令人滿意的成果。

參考文獻(xiàn)：

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