過去，我們常說：“跨國公司的現(xiàn)在就是我們的未來?！敝袊髽I(yè)不用判斷未來，跨國公司已經(jīng)替我們探索了未來，我們只需要抄近道追趕即可。

過去，介紹一家中國優(yōu)秀企業(yè)，經(jīng)常貼上“中國的XXX”的標(biāo)簽。比如，史玉柱的巨人集團(tuán)曾經(jīng)想當(dāng)“中國的IBM”。

過去，聯(lián)想前面有HP、戴爾，現(xiàn)在聯(lián)想出貨量已經(jīng)世界第一；過去，華為前面有思科、愛立信等，現(xiàn)在，華為營收已經(jīng)排名第一；過去，松下、索尼可以作為海爾的標(biāo)桿，現(xiàn)在，松下、索尼已經(jīng)深陷困境。

張瑞敏說：“中國改革開放30多年來，獲得了全世界公認(rèn)的高速增長，但我們只不過是追趕型成功，追趕型最大的特點(diǎn)就是你是有路標(biāo)的，有追趕對(duì)象的，有模式可借鑒的，當(dāng)然，再加上中國可以集中力量辦大事的特點(diǎn)，怎么能不快？”“可如今最大的問題是，路標(biāo)在哪里？我們將進(jìn)入一個(gè)沒有路標(biāo)的時(shí)代?！?/p>

在很多行業(yè)，中國的龍頭企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入世界第一陣營，這些企業(yè)已經(jīng)失去了追趕的路標(biāo)。習(xí)慣于循路前行的企業(yè)，一旦失去路標(biāo)，就等于失去方向。

二戰(zhàn)后，日本家電業(yè)也處于追趕狀態(tài)。日本家電業(yè)當(dāng)下的困境，就是失去路標(biāo)后沒了方向，僅僅按照慣性運(yùn)作。連曾經(jīng)作為中國家電業(yè)標(biāo)桿的日本家電企業(yè)都深陷困境，中國家電企業(yè)下一步的方向是什么？難怪張瑞敏發(fā)出“失去路標(biāo)”的感嘆。

失去路標(biāo)后，企業(yè)有兩種做法，一種是慣性做法；另一種是創(chuàng)新。

如果營銷環(huán)境沒有大的改變，那么，慣性做法是合適的。如果營銷環(huán)境發(fā)生大的改變，那么，新環(huán)境會(huì)埋葬舊有的一切，并且與規(guī)模無關(guān)，只有創(chuàng)新者才能夠生存。

中國企業(yè)的問題不僅僅在于失去了路標(biāo)，更在于世界營銷環(huán)境在發(fā)生巨變。有兩個(gè)巨變正在影響幾乎所有行業(yè)，一是消費(fèi)環(huán)境的互聯(lián)網(wǎng)化；二是IT與眾多行業(yè)的融合。

三星原來也是個(gè)家電企業(yè)，甚至曾經(jīng)以索尼為路標(biāo)。但是，現(xiàn)在人們根本不把三星當(dāng)作家電企業(yè)，而是當(dāng)作IT企業(yè)，盡管三星仍然在生產(chǎn)家電。三星與IT的融合代表了行業(yè)發(fā)展的方向。

馬云與王健林“億元賭局”提示我們，沒有企業(yè)能夠回避電商時(shí)代的來臨。如果沒有電商，就沒有馬云。馬云的出線，與規(guī)模和資源無關(guān)，只與對(duì)未來的判斷有關(guān)?？逻_(dá)的出局，同樣與規(guī)模和資源無關(guān)，只與對(duì)未來的判斷有關(guān)?？逻_(dá)判斷錯(cuò)了，并且它的規(guī)模最大，所以是最悲慘的出局者。

在營銷環(huán)境巨變中失去路標(biāo)，企業(yè)要么通過創(chuàng)新以新面目出線，要么以老面目悲慘地出局。