劉莎莎/文

隨著市場競爭的不斷加劇和科學技術的飛速發(fā)展，企業(yè)想要滿足消費者的需求變得越來越困難。在當今知識為基礎的經濟體系下，組織越來越依賴團隊創(chuàng)造，其是提升組織表現(xiàn)的重要活動及流程(Lawler、Mohrman &Ledford,1995)。特別是研發(fā)團隊的研發(fā)能力，對于知識密集型企業(yè)在市場競爭中抓住機會和應對挑戰(zhàn)更是顯得尤為重要。然而研發(fā)活動具有高風險、高投入、長期性、不確定性的特點，所以，企業(yè)應該如何有效、持續(xù)地激勵研發(fā)團隊是一個非常值得研究的問題。

激勵

(一)研發(fā)人員的激勵

研發(fā)人員是典型的知識工作者，即“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”， 所以，多將研發(fā)人員的激勵問題歸于企業(yè)知識工作者的激勵問題。國際上對知識工作者激勵因素的研究有很多，其中較具影響力的有瑪漢·坦姆仆模型。著名的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量的實證研究認為，個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富是激勵知識工作者最重要的四個因素?，敐h·坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，知識工作者較于非知識工作者更看重自身能力的發(fā)展，金錢報酬的激勵作用處于次要的地位。另外，安盛咨詢公司和澳大利亞管理研究所調查分析了澳大利亞和日本的知識工作者，前五位的激勵因素分別為：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策。

然而，中國的學者通過對本國知識工作者的實證研究所得出的結論，與國外的學者的結論卻不盡相同。張望軍、彭劍鋒(2001)通過對150名研發(fā)人員進行的調查問卷，得出中國知識型員工激勵因素排名前五的是：報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作、有保障與穩(wěn)定的工作。張望軍與彭劍鋒對比了知識工作者和非知識工作者的激勵因素，得出知識工作者更看重個人的成長與發(fā)展。但文章卻沒有具體地提出企業(yè)究竟如何在實際操作中幫助他們成長與發(fā)展。孫穎(2011)對多家企事業(yè)單位的知識工作者的研究發(fā)現(xiàn)，最為重要的激勵因素依次是：薪酬福利、能力發(fā)揮、培訓學習、職位晉升和工作興趣，并從問卷中發(fā)現(xiàn)薪資福利仍然是我國知識工作者最大的需求。通過對文獻的梳理可見，無論國內外的研究，薪酬激勵都是激勵知識工作者的一個重要的激勵因素。但是，研發(fā)活動是一種探索性、創(chuàng)造性的工作，具有高度不確定性的特點，特別是隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，最新的前沿研究表現(xiàn)出越來越強的不確定性(潘穎雯、萬迪昉，2007)。在這樣的條件下，薪酬激勵有著很大的局限性，無論是基于研發(fā)人員的研發(fā)成果還是基于研發(fā)人員的行為，在實際的操作中都是有困難的。楊麗(2009)以山東省工業(yè)企業(yè)為例，實證研究了科技人員技術創(chuàng)新的激勵因素，第一位的激勵因素為固定保障，而創(chuàng)新風險報酬排在第七位，可見固定保障即固定工資水平更有利于激勵科技人員的研發(fā)創(chuàng)新，那么，依賴固定保障來持續(xù)地激勵企業(yè)研發(fā)團隊的研發(fā)人員顯然是不夠的。研發(fā)活動大多涉及先進復雜的科學知識，研發(fā)人員都擁有一定的私人信息，這就使得企業(yè)很難直接監(jiān)督控制研發(fā)人員的行為，基于研發(fā)人員行為的激勵在實際操作中也很難執(zhí)行，所以，企業(yè)應該尋求研發(fā)人員實現(xiàn)自我激勵的有效方法。

(二)研發(fā)團隊的激勵

在知識密集型公司中，以知識工作者為主體的團隊(簡稱知識團隊，Knowledge Team)是基本的學習單位與業(yè)績單位(于立宏、郁義鴻，2005)。大量的研究表明，團隊可以減少生產產品和提供服務的周期、減少成本和提高質量、提高創(chuàng)新速度及擴大組織邊界(Ancona &Caldwell,1992; Eisenhardt &Tabrizi, 1995; Goodman & Leyden,1991)。企業(yè)激勵的對象從研發(fā)人員變?yōu)檠邪l(fā)團隊，又應該如何有效地進行激勵，許多學者也提出了自己的觀點。

團隊就是由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體(Katzenbach & Smith, 1993)。知識團隊是指以具有較高知識背景和創(chuàng)新能力的知識型員工為主體構成、主要以任務為導向的團隊，研發(fā)團隊是典型的知識團隊。對于知識團隊的激勵大多從兩個方面進行研究，即基于團隊整體績效和基于研發(fā)人員的行為過程。

Alchian和Demsetz指出團隊生產是由企業(yè)內部若干成員合作協(xié)同來完成的，無法確定每個人在生產中發(fā)揮的作用，所以，基于團隊整體績效的激勵會產生“搭便車”的風險，即有的研發(fā)人員會有偷懶的動機，這會使得在團隊中付出較多努力或做了較大貢獻的人產生不公平感，從而降低他們的工作積極性。而且企業(yè)的研發(fā)活動具有長期性、不確定性、高投入、高風險的特點，如果在長時間內企業(yè)的研發(fā)團隊沒有產生所期望的成果，又該如何進行激勵呢？可見，基于研發(fā)團隊整體績效的激勵并不能在實際的運用中達到期望的效果。也有學者提出基于研發(fā)人員行為和過程激勵，這就必然要求企業(yè)指派一名監(jiān)督者來控制和監(jiān)督研發(fā)團隊的行為過程并予以評價，作為激勵的依據(jù)。但是，研發(fā)活動大多涉及先進、復雜的科學知識，研發(fā)人員都擁有一定的私人信息，在信息不對稱的情況下很難直接監(jiān)督、控制研發(fā)人員的行為。

所以，無論是基于研發(fā)團隊整體績效的激勵還是基于研發(fā)人員行為過程的激勵，在實際操作中都存在一定的缺陷，如何有效地進行研發(fā)團隊的自我激勵是一種既有效又經濟的激勵方法。于立宏、郁義鴻(2005)認為，對知識工作者來說，最優(yōu)激勵是“淡化顯性激勵”，要讓知識團隊的成員努力工作并取得好績效，關鍵是創(chuàng)造有利于他們進行自我激勵的工作環(huán)境和氛圍。本文的研究重點就是找到一種切實可行地激發(fā)員工實現(xiàn)持續(xù)自我激勵的方法。

競爭心理對團隊表現(xiàn)的影響

在一個行業(yè)內長時期處于競爭關系的企業(yè)比比皆是，如可口可樂公司和百事公司、蒙牛與伊利、新浪與搜狐。尤其在知識密集型企業(yè)中更是如此，微軟與蘋果的競爭日趨激烈，中興一直將華為作為自己努力超越的對象。這些例子都說明了競爭是一個重要的心理現(xiàn)象且可以產生一系列的行為結果。

(一)競爭有利于研發(fā)人員的自我激勵

研究指出一系列的相關因素都可以引發(fā)競爭行為，如市場的重疊、資源的相似性等。Kilduff和Elfenbein等將競爭定義為一方與另一方的一種主觀的競爭關系，會不斷地產生心理上的動機去爭取與目標競爭對手在競爭中的地位，這種心理動機獨立于客觀的條件。他們還通過實證研究證明了，良好的競爭會提高依靠努力才能取得成功的這種類型任務的表現(xiàn)。

有動機想要超越競爭對手的管理者可以減少工作中的自滿情緒，即使公司處于繁榮時期也會努力提高自己的表現(xiàn)。同樣，研發(fā)團隊之間的競爭也會激勵研發(fā)人員的工作表現(xiàn)。在不斷地與競爭對手研發(fā)團隊的競爭中，知識密集型的企業(yè)由于爭奪市場份額、顧客的重疊、企業(yè)相似的規(guī)模等客觀原因以及在主觀上由于之前的多次接觸，從戰(zhàn)略角度會在行業(yè)內形成一個明確的競爭對手。知識密集型企業(yè)之間的競爭從某種程度上是各自研發(fā)團隊的競爭，企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的長期性以及研發(fā)活動的特殊性，使得研發(fā)團隊之間的競爭存在著長期性和重復性。

Arya等發(fā)現(xiàn)，通過重復任務，顯性激勵可由團隊成員間的隱形激勵替代。由于研發(fā)人員有成就的需要且關注自身能力的提高(張軍、龔建立，2002)，所以，研發(fā)團隊與目標團隊之間的長期競爭，會促使研發(fā)人員不斷地提高自身的研發(fā)能力，當與對手團隊的競爭取得階段性的勝利時，研發(fā)人員會產生心理上的滿足，自己的能力和研發(fā)成果得到了認可，同時還為自己贏得了良好的聲譽，這種隱性的激勵可以很好地激勵研發(fā)團隊的成員。淡化顯性激勵，加強隱性激勵的手段也符合科技人員具有風險規(guī)避的特征。

(二)競爭有利于研發(fā)團隊取得創(chuàng)新成果

對研發(fā)團隊的激勵目標不僅是要激勵研發(fā)人員的努力程度，更重要的是激勵團隊創(chuàng)新成果的取得。通過與明確的競爭對手的競爭，同樣有助于提高研發(fā)團隊的創(chuàng)新表現(xiàn)。研究指出，管理者可以通過有關員工表現(xiàn)的信息反饋來提高和鼓勵員工的創(chuàng)新表現(xiàn)，但由于研發(fā)活動大多涉及最前沿的科學技術，研發(fā)人員都有一定的私人信息，組織也并不總能預先確定研發(fā)團隊所要取得的目標，所以，企業(yè)的管理者無法及時、準確地提供研發(fā)團隊所需要的信息以有利于其創(chuàng)新?，F(xiàn)在越來越多得企業(yè)依靠員工的自我管理去主動地尋求必要的信息，從而促進創(chuàng)新。Perry-Smith &Shalley 指出個人創(chuàng)新表現(xiàn)的部分原因是環(huán)境中的其他人激勵和支持創(chuàng)新這一社會化過程的結果。也就是說，處于員工工作環(huán)境中內部和外部的人員是他們創(chuàng)新表現(xiàn)重要的促進因素。Stobbeleir & Ashford通過實證研究指出，員工廣泛的、經常性的主動尋求關于自身工作和表現(xiàn)的信息反饋，可以提高其創(chuàng)新表現(xiàn)。研發(fā)團隊由于樹立了一個明確的競爭對手，要想在競爭中取得勝利必然要求團隊主動積極地了解競爭對手的信息。研發(fā)團隊獲得的有關競爭團隊的信息，可以直觀地評價和衡量自身的工作表現(xiàn)，這種信息反饋可以減少由于不斷變化的工作實質所帶來的不確定性，從而可以更好地促進研發(fā)團隊的創(chuàng)新。

(三)競爭有利于解決團隊與企業(yè)之間的矛盾

戰(zhàn)略性人力資源管理強調激勵機制要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，當企業(yè)激勵的行為很好地反映了企業(yè)戰(zhàn)略時，才會產生積極的效果，否則，就不會達到企業(yè)預期的效果，有時甚至適得其反。研發(fā)團隊的工作目標與企業(yè)的目標常常出現(xiàn)不一致的情況，企業(yè)的目標是最大程度地降低成本、獲取利潤，而研發(fā)團隊的目標是在其專業(yè)領域研發(fā)出最先進的技術，成為這一領域的領先者。

這一目標的實現(xiàn)必然要求企業(yè)投入大量的資金，由于研發(fā)活動的高度不確定性會使企業(yè)承擔巨大的風險，兩者之間的矛盾如何有效的調節(jié)至關重要。研發(fā)團隊與競爭團隊的競爭所帶來的隱性激勵可以彌補企業(yè)給予激勵的不足，同時，超越競爭對手的團隊也使企業(yè)增加了競爭優(yōu)勢。

結語

本文通過分析發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團隊與競爭團隊之間的競爭可以有效地實現(xiàn)對研發(fā)團隊的自我激勵，由競爭帶來的持續(xù)激勵可以解決研發(fā)過程長期性的問題。同時，研發(fā)團隊之間的競爭會促使研發(fā)團隊主動積極地尋求信息反饋，這樣有利于研發(fā)團隊取得創(chuàng)新成果，提高研發(fā)的效率。研發(fā)團隊之間的競爭還可以很好地協(xié)調團隊與企業(yè)之間的矛盾，競爭帶來的隱形激勵可以彌補企業(yè)顯性激勵的不足，并且當競爭取得勝利時，企業(yè)也獲得了競爭優(yōu)勢。

但是，企業(yè)必須注意到競爭心理可能帶來的負面效應，如引起研發(fā)團隊的不正當競爭，所以，企業(yè)需要對研發(fā)團隊之間的競爭進行控制以及引導，避免負面效應。