李 黎

（云南建水錳礦有限責(zé)任公司，云南 紅河 654302）

績(jī)效管理可以簡(jiǎn)單概括為“管理者和員工就工作目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)”的過程。北森人才管理研究院發(fā)布的《2012年中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理調(diào)查報(bào)告》顯示：“中國(guó)企業(yè)開始從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向績(jī)效管理過程，績(jī)效已經(jīng)得到了中國(guó)大企業(yè)的重視，很多企業(yè)對(duì)績(jī)效投入了大量的物力和精力，但多數(shù)企業(yè)對(duì)自身的績(jī)效管理不滿，在訪談中發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理仍有誤區(qū)，多位HR仍然認(rèn)為‘績(jī)效考核即績(jī)效管理’，認(rèn)為設(shè)定指標(biāo)、考核、獎(jiǎng)金就是考核的全過程，從而忽略了績(jī)效管理過程中的溝通、反饋、改進(jìn)。與西方企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理止步于績(jī)效考核，忽視管理過程導(dǎo)致效能低下”。本文將結(jié)合X企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施情況，對(duì)企業(yè)在績(jī)效實(shí)施中遇到的問題和改進(jìn)做法進(jìn)行論述。

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效管理是通過戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效日常管理，并將績(jī)效考核成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)、最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，管理者與員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理者職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，由管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，對(duì)員工提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效管理目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績(jī)效專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。

二、X企業(yè)的績(jī)效管理歷程回顧

X企業(yè)是西南地區(qū)一家國(guó)有大型制造企業(yè)，在績(jī)效管理方面歷經(jīng)了三個(gè)發(fā)展階段。

第一階段，2000～2005年，這一時(shí)期X企業(yè)已意識(shí)到考核管理對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性，并設(shè)有專門研究企業(yè)考核管理的部門和人員，但無論從理論上還是實(shí)踐中都還沒有績(jī)效管理的概念，所謂考核的運(yùn)用更多是對(duì)于勞動(dòng)紀(jì)律的考核，績(jī)效管理還處于萌芽階段。

第二階段，2005～2010年，這一時(shí)期，現(xiàn)代企業(yè)管理理念被大量引進(jìn)，面對(duì)大量涌入的管理新興理念，企業(yè)管理人員一方面如饑似渴的吸收，一方面良莠難分，陷入亂花漸欲迷人眼的境地。就X企業(yè)的情形來說，考核被廣泛運(yùn)用，涉及企業(yè)管理的方方面面，員工管理進(jìn)一步強(qiáng)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，更加關(guān)注顧客的需求、交貨期、價(jià)格和成本、質(zhì)量和服務(wù)方面，而要想持續(xù)穩(wěn)定地為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就必須改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理，建立健全企業(yè)的職責(zé)、制度和流程。因此，此時(shí)的所謂績(jī)效管理，在產(chǎn)量、成本和勞動(dòng)紀(jì)律的量化指標(biāo)之外，開始增加企業(yè)內(nèi)控管理的一些硬性指標(biāo)，例如要通過ISO9000質(zhì)量體系等。本階段績(jī)效管理粗具雛形，以考核為中心是績(jī)效管理的最主要的特點(diǎn)。

第三階段，2010年以后，此階段內(nèi)部管理被高度重視，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理也開始逐步成熟，績(jī)效管理開始被比較系統(tǒng)地應(yīng)用。在這一階段的績(jī)效管理實(shí)施推進(jìn)過程中遇到了很多問題，導(dǎo)致推進(jìn)乏力，內(nèi)部抱怨增多，企業(yè)管理人員對(duì)此持懷疑觀望者不在少數(shù)。

國(guó)有企業(yè)所使用的績(jī)效管理工具大多數(shù)是舶來品，然而“桔生淮南為桔，生淮北則為枳”，舶來品不一定適合所有的企業(yè)。在大多國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式相似的背景下，相信遇到的問題很多是共性存在的。在此把X企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中遇到的問題提出來，并針對(duì)問題提出一些淺陋的改進(jìn)方法。

隨著社會(huì)進(jìn)步和信息發(fā)達(dá)，X企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到企業(yè)的生存和發(fā)展很大程度上取決于內(nèi)部管理的成功與否，但地處西部的地理位置讓企業(yè)很難系統(tǒng)了解和運(yùn)用當(dāng)今比較前沿的管理思想和管理工具。隨著管理咨詢作為一種新興行業(yè)開始被中國(guó)企業(yè)了解和接受后，X企業(yè)于2011年底，啟動(dòng)了人力資源管理提升咨詢項(xiàng)目。咨詢項(xiàng)目的開展給企業(yè)帶來了前所未有的沖擊，從各方面來說都是一次真正意義上的流程再造。從那時(shí)候起，X企業(yè)開始接觸到了真正意義上的績(jī)效管理。

（一）X企業(yè)的績(jī)效體系設(shè)計(jì)

1.咨詢公司通過調(diào)研分析，針對(duì)X企業(yè)的人力資源管理工作提出了存在問題。（1）目前的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事工作上，已經(jīng)開始阻礙公司的發(fā)展。（2）公司缺乏人力資源戰(zhàn)略，沒有形成科學(xué)、規(guī)范、適用的人力資源管理體系。（3）人與崗位匹配程度差，崗位定編不合理，沒有做到以崗定人。（4）機(jī)關(guān)后勤人員龐大，一線生產(chǎn)人員不足，對(duì)技術(shù)人員的重視程度不夠。（5）沒有科學(xué)的績(jī)效考核體系，考核指標(biāo)制定不合理，沒有公正地評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。（6）薪資體系沒有體現(xiàn)價(jià)值差異；制約了專業(yè)人員發(fā)展，導(dǎo)致專業(yè)人員擠向機(jī)關(guān)。（7）公司目前的薪資和績(jī)效體系不科學(xué)，不能激勵(lì)員工，也不能調(diào)動(dòng)員工的積極性。（8）員工發(fā)展通道單一，沒有晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工沒有明晰的發(fā)展方向，缺乏動(dòng)力。（9）培訓(xùn)沒有系統(tǒng)規(guī)劃，培訓(xùn)重管理，輕技術(shù)。

2.咨詢公司根據(jù)X企業(yè)存在的問題提出了整體解決思路，如下圖：

3.為提升公司人力資本，針對(duì)公司實(shí)際情況咨詢公司又為X企業(yè)人力資源的選、育、用、留設(shè)計(jì)了一套以職位平臺(tái)為基礎(chǔ)的人力資源職能管理體系。（見下圖）

4.在整個(gè)人力資源管理體系中，績(jī)效管理是轉(zhuǎn)動(dòng)體系的“眼”。下圖是績(jī)效管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的地位。

整個(gè)績(jī)效管理體系客觀地說，設(shè)計(jì)思路比較系統(tǒng)、科學(xué)，符合實(shí)際，可操作性很強(qiáng)，是一份看上去很美的管理體系。在2012年6月咨詢公司撤出后的實(shí)施中出現(xiàn)了許多疑難問題。

三、X公司績(jī)效管理實(shí)施中出現(xiàn)的問題

第一，部門的績(jī)效考核沒有和公司的戰(zhàn)略、年度計(jì)劃有效的結(jié)合起來，目標(biāo)指標(biāo)的制定缺乏可執(zhí)行性，沒有兼顧公司內(nèi)外部以及各方面的協(xié)調(diào)平衡。主要原因是部門在設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）時(shí)，沒有全面的理解公司戰(zhàn)略，尤其是未全面分析本部門工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的相關(guān)性與重要性，除公共指標(biāo)如銷售收入、公司利潤(rùn)、內(nèi)部客戶滿意度等外，大多數(shù)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)都從各自部門的角度出發(fā)，各部門之間沒有形成期望合力。

第二，考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是績(jī)效指標(biāo)中大部分是針對(duì)規(guī)章制度遵守的考核，沒有與公司、部門計(jì)劃及工作職責(zé)很好的結(jié)合。因此，出現(xiàn)了有的部門為完成考核任務(wù)而修訂規(guī)章制度，增加考核指標(biāo)的現(xiàn)象；二是由于考核指標(biāo)不合理，導(dǎo)致績(jī)效考核可操作性差，許多指標(biāo)是以年終結(jié)算為準(zhǔn)，但是公司對(duì)部門及員工的考核是按季度進(jìn)行，因此有的指標(biāo)在季度考核中往往無法評(píng)價(jià)，只能估量著打分，另外，對(duì)于非生產(chǎn)性部門如辦公室，黨群部門、后勤部的指標(biāo)本來就難于量化衡量，有的效果也一時(shí)評(píng)價(jià)不出來，比如企業(yè)文化建設(shè)的有效性等，所以考核時(shí)往往是憑經(jīng)驗(yàn)、聽反映，結(jié)果是這些部門的考核得分普遍比純生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門高，這對(duì)一個(gè)以產(chǎn)品生產(chǎn)銷售為利潤(rùn)來源的制造型企業(yè)而言顯然很不合理。

由于考核指標(biāo)不盡合理，考核操作性差，考核者缺乏相應(yīng)的技能、方法和工具，實(shí)際考核效果不顯著，大部分部門和員工都認(rèn)為對(duì)自己的考核不合理，對(duì)員工不僅沒起到激勵(lì)作用，反而加深了考核者與被考核者之間的矛盾。

由于考核過程大多數(shù)是監(jiān)督勞動(dòng)紀(jì)律、查處員工失職行為，這些考核對(duì)員工工作技能的提高沒有起到多少作用，適得其反，讓一些員工產(chǎn)生了逆反心理。有時(shí)，為監(jiān)督一項(xiàng)工作進(jìn)行的單考核，考核指標(biāo)過多、過繁，而公司執(zhí)行考核的管理部門人員大多是兼職的，大多數(shù)時(shí)間都耗費(fèi)在了繁雜的考核指標(biāo)上，對(duì)工作技能的學(xué)習(xí)提升造成了一定影響。

第三，績(jī)效體系中很多部門和員工將工作計(jì)劃完成考核情況代替績(jī)效管理，認(rèn)為計(jì)劃的工作完成就有了績(jī)效，并沒有考慮工作的質(zhì)量、效果及對(duì)公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)。進(jìn)行月度績(jī)效考評(píng)時(shí)，考評(píng)制度硬性要求每個(gè)部門按人數(shù)多少，按一定比例評(píng)出幾個(gè)優(yōu)秀員工亟待改進(jìn)員工，這種做法使部門為了達(dá)到規(guī)定的要求，即使本月員工業(yè)績(jī)都比較優(yōu)秀，卻由于硬性規(guī)定，一定要評(píng)出待改進(jìn)員工，導(dǎo)致績(jī)效工資分配無法起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果，相反挫傷了大多數(shù)人的工作積極性。而且在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，有部分管理者總是以自己的主觀印象決定員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分，從而影響績(jī)效工資分配，更挫傷了一些員工的工作熱情和態(tài)度。

第四，缺乏績(jī)效面談，管理者對(duì)員工考核未受到足夠監(jiān)控，認(rèn)為績(jī)效管理不需要溝通與反饋機(jī)制，使員工不能清楚地了解自己的績(jī)效情況，加重了職工對(duì)考評(píng)的不安心理和對(duì)人事部門的不信任感，進(jìn)而妨礙考評(píng)對(duì)職工指導(dǎo)教育的作用。其尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要不能滿足，導(dǎo)致員工抱怨情緒增加，工作熱情下降，工作效率降低。

以上問題的出現(xiàn)，足夠讓一個(gè)企業(yè)陷入管理混亂，導(dǎo)致一些管理人員開始對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系甚至是人力資源管理體系的合理性和有效性產(chǎn)生了懷疑，認(rèn)為可能是真的水土不服，不適宜在X企業(yè)運(yùn)用，“廢績(jī)”之聲甚囂塵上。

四、對(duì)于X企業(yè)績(jī)效實(shí)施中存在問題的原因分析

針對(duì)X企業(yè)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問題，我認(rèn)為主要有以下原因：

（一）重視度不高，管理層未從戰(zhàn)略高度重視績(jī)效管理

在X企業(yè)中，績(jī)效管理體系構(gòu)建很好，但大部分管理者認(rèn)為這只是人力資源管理的一項(xiàng)工具，對(duì)他們而言可有可無；而在普通員工眼里，績(jī)效體系又成了企業(yè)拿來管理員工的工具，對(duì)他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。要改變這種認(rèn)識(shí)，首先要讓企業(yè)高管對(duì)績(jī)效管理高度重視，促使他們意識(shí)到人力資源管理的核心問題是業(yè)績(jī)管理。找到可以鑒別員工能力的方法和代表先進(jìn)理念的業(yè)績(jī)管理技術(shù)，可以充分激勵(lì)員工潛力，發(fā)揮其聰明才智，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績(jī)效管理提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)效。

要使各級(jí)管理人員與員工應(yīng)正確對(duì)待績(jī)效體系，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績(jī)效管理，這一點(diǎn)相當(dāng)重要。

（二）對(duì)績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)和宣貫不足

X企業(yè)出現(xiàn)各種問題的主要原因是各級(jí)人員的觀念跟不上，方法應(yīng)用不熟練，參與不足導(dǎo)致績(jī)效管理體系的執(zhí)行大打折扣。應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)力度，制訂專項(xiàng)計(jì)劃對(duì)績(jī)效管理的理念和方法進(jìn)行培訓(xùn)，包括如何制定績(jī)效計(jì)劃、如何進(jìn)行績(jī)效反饋和溝通、如何實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)等內(nèi)容，加深各層次的人員對(duì)績(jī)效管理的理解，績(jī)效管理體系才有可能順利實(shí)施。通過培訓(xùn)激發(fā)、引導(dǎo)各層次人員積極參與績(jī)效管理。如果讓廣大干部職工能夠參與到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，參與計(jì)劃指標(biāo)制定，參與績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用評(píng)估等，相信對(duì)于企業(yè)的績(jī)效管理工作會(huì)有很大的提升。

通過培訓(xùn)宣貫和引導(dǎo)等手段可以促使廣大干部職工樹立正確的績(jī)效管理理念：

一是績(jī)效管理不是績(jī)效考核。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是以人為核心，不僅重視結(jié)果目標(biāo)，也重視行為目標(biāo)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。無論是在理論上還是管理實(shí)踐中，都會(huì)遇到這樣一個(gè)誤區(qū)：績(jī)效管理=績(jī)效考核，做績(jī)效管理就是做考核表。所以在做績(jī)效管理時(shí)，往往認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，做了績(jī)效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實(shí)施了考核，就是完成績(jī)效管理了。這使企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)忽視了極為重要的目標(biāo)制定、溝通反饋等過程，忽略了績(jī)效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是績(jī)效管理體系必須與其他人力資源體系相匹配。通過前文上圖，我們可以看到績(jī)效管理是由相關(guān)環(huán)節(jié)組成的管理循環(huán)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估及績(jī)效改進(jìn)，這是一個(gè)閉環(huán)。同樣在人力資源管理系統(tǒng)中，招聘配置、人才選拔培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬和職業(yè)發(fā)展也是一個(gè)管理循環(huán)。績(jī)效管理不能離開其他模塊而獨(dú)立存在。同時(shí)，績(jī)效管理還要和組織目標(biāo)、企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)與流程等相一致。

三是績(jī)效管理對(duì)組織、管理者和員工都至關(guān)重要?？?jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)。是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參與的過程，每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績(jī)效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)?？?jī)效管理需要各級(jí)人員共同參與。特別是直線管理者。在績(jī)效管理中，直線管理者是實(shí)施的主體，起著橋梁作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提升負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好的理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系和制度也只能是“雞肋”。目標(biāo)管理的一個(gè)最大的利好就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行有效管理，提供支持幫助。只有目標(biāo)明確，雙方才會(huì)共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高工作業(yè)績(jī)和管理水平，才能更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

四是績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)溝通。溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用，溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過程，在不同階段的重點(diǎn)也有所不同。在計(jì)劃階段，通過溝通可使管理者和員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在績(jī)效輔導(dǎo)階段，溝通可以讓員工在匯報(bào)工作進(jìn)展或工作障礙時(shí)，及時(shí)向管理者求助，共同尋求幫助和解決辦法；使管理者對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。在績(jī)效評(píng)價(jià)反饋階段，溝通可以讓管理者和員工就出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析并共同確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)。

五、對(duì)于企業(yè)如何實(shí)施有效績(jī)效管理的方法探討

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理體系，其最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組織績(jī)效，即通過提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效。因此可以從以下四方面入手實(shí)施有效的績(jī)效管理：

（一）制定合理科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效過程?？?jī)效計(jì)劃制定應(yīng)圍繞以下兩個(gè)方面進(jìn)行：

1.設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵。通過績(jī)效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個(gè)方向努力，形成全力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效目標(biāo)的來源與崗位的來源是一致的，即來源于部門目標(biāo)的層層分解和崗位職責(zé)。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，再根據(jù)員工具體崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。而員工則要根據(jù)分解到本人的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃，并與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)商。員工的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與主管領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商確定后的工作計(jì)劃為依據(jù)設(shè)定。

無論員工個(gè)人的工作計(jì)劃，還是部門的工作計(jì)劃都不是靜態(tài)的。計(jì)劃應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況而不斷調(diào)整。員工的績(jī)效目標(biāo)也要根據(jù)計(jì)劃的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2.確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理必須有標(biāo)準(zhǔn)作為分析和考察員工業(yè)績(jī)情況的尺度。沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)無法構(gòu)成真正的績(jī)效目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)必須是可衡量的或是可計(jì)算的，并分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)如出勤率、廢品率等是以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，就是先進(jìn)與落后的區(qū)分。

標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定首先必須符合SMART原則。其次對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要區(qū)分層次，要明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平。合格標(biāo)準(zhǔn)的作用主要就是用于判斷被評(píng)價(jià)者的績(jī)效是否能夠滿足基本的要求。一般情況下，優(yōu)秀水平應(yīng)該是只有少數(shù)員工經(jīng)過努力才可以達(dá)到，如果評(píng)價(jià)結(jié)果是多數(shù)人處于優(yōu)秀水平，那么顯然是標(biāo)準(zhǔn)制定有問題，需要提高標(biāo)準(zhǔn)的要求。

另外，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地體現(xiàn)出對(duì)員工的控制作用。而在績(jī)效管理循環(huán)中，績(jī)效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。

（二）針對(duì)績(jī)效實(shí)施進(jìn)行專項(xiàng)的檢查輔導(dǎo)

績(jī)效輔導(dǎo)階段是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)過程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。它強(qiáng)調(diào)員工與管理者的共同參與，績(jī)效輔導(dǎo)階段主要的工作是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

1.保證持續(xù)不斷的績(jī)效溝通?？?jī)效溝通應(yīng)該貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過程，在不同階段的重點(diǎn)也有所不同。在計(jì)劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。在績(jī)效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個(gè)：一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向管理者求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是管理者對(duì)員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)進(jìn)行糾正。在績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋階段，員工與管理者進(jìn)行溝通主要是為了對(duì)員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理、公正和全面的評(píng)價(jià)；同時(shí)，經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析并共同確定下一期改進(jìn)的重點(diǎn)。

2.科學(xué)收集數(shù)據(jù)并形成記錄。績(jī)效輔導(dǎo)階段，有一項(xiàng)重要的工作就是進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和記錄，為下一階段公正地評(píng)價(jià)員工績(jī)效提供依據(jù)。對(duì)績(jī)效信息的記錄與收集可以使我們積累一定的關(guān)鍵事件。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績(jī)效，找出潛在問題，以幫助員工改進(jìn)。

績(jī)效結(jié)果作為對(duì)員工努力工作之后的一種回報(bào)，公正而客觀的評(píng)價(jià)非常重要。為了保證評(píng)價(jià)的正確性，數(shù)據(jù)的收集工作要形成一種制度，并采取生產(chǎn)記錄法、定期抽查法、項(xiàng)目評(píng)定法、關(guān)鍵事件記錄法等方法進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。

在數(shù)據(jù)收集和記錄過程中，管理者除了平時(shí)注意跟蹤員工計(jì)劃進(jìn)展外還應(yīng)當(dāng)注意讓相關(guān)人員提供明確數(shù)據(jù)。應(yīng)當(dāng)注意收集能夠反映員工績(jī)效優(yōu)秀與否的事實(shí)依據(jù)，例如外部客戶的投訴與表揚(yáng)等。在考核周期較長(zhǎng)（如年度、季度考核）時(shí)，還應(yīng)該設(shè)計(jì)專用的表格按月形成正式記錄，而且應(yīng)就月度考核記錄與員工進(jìn)行溝通。

（三）依據(jù)績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)數(shù)據(jù)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核

步驟如下：

1.匯總檢查員工的相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)，確認(rèn)引用的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、是否完整以及適用性，收集的數(shù)據(jù)和報(bào)告的事件是否符合要求，同時(shí)還應(yīng)檢查數(shù)據(jù)之間有沒有明顯相沖突的地方。

2.根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)員工的績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)中管理者根據(jù)員工的工作特點(diǎn)采取不同的評(píng)價(jià)方式，選擇合適的評(píng)價(jià)方法。常見的評(píng)價(jià)方式包括量表測(cè)評(píng)法、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理法（MBO）。

評(píng)價(jià)方法的選擇應(yīng)根據(jù)員工具體的工作特征和工作性質(zhì)，以及企業(yè)的文化氛圍和管理思想等來決定。任何公司的績(jī)效評(píng)價(jià)方式都不是十全十美的，沒有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有適合本企業(yè)實(shí)際的工具。

有效的績(jī)效評(píng)價(jià)，依靠?jī)煞矫娴囊蛩兀阂皇窃u(píng)價(jià)制度要合理。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作績(jī)效緊密相關(guān)；評(píng)價(jià)的過程公正有效。二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，并能保持績(jī)效數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（四）加強(qiáng)績(jī)效反饋

在最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果生效之前，管理者還必須與下級(jí)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行討論，一方面是為了使管理者和員工對(duì)考核結(jié)果形成共識(shí)，使員工接受績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。另一方面也是為了幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，通過制定績(jī)效改善計(jì)劃來幫助員工在下一績(jī)效周期進(jìn)一步改善自己的績(jī)效，同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個(gè)重要過程?？?jī)效反饋面談結(jié)束后，必須要求員工和管理者在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果上簽字，此后，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果才能被最終運(yùn)用于加薪、晉升以及獎(jiǎng)金發(fā)放等方面。

企業(yè)可預(yù)先制定申訴程序，如果有員工對(duì)自己所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有不同意見，可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決。

六、結(jié)論

從以上分析中可以看出有很多企業(yè)在績(jī)效考核實(shí)施方面做出的努力尚未取得預(yù)期效果，有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些不了了之?？傊?，在開展績(jī)效管理過程中，雖然各個(gè)企業(yè)遇到的具體問題各不相同，但歸根結(jié)底可能就是方法問題、認(rèn)識(shí)問題與管理基礎(chǔ)問題，這些問題的解決都不是一蹴而就的，只要我們不斷地總結(jié)探索，有針對(duì)性地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除，把績(jī)效管理體系不斷與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，使二者相得宜彰，互相促進(jìn)，那么我們的績(jī)效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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