石 慧

（中冶南方（武漢）信息技術(shù)工程有限公司，湖北 武漢 430223）

0 引言

一直以來，ERP系統(tǒng)都是熱點話題。ERP的核心是管理思想，是將先進的管理思想體現(xiàn)在日常的工作流程中，是企業(yè)的管理解決方案，它不僅僅是軟件，更不是企業(yè)管理信息化（管理信息化不需要管理診斷和流程重組）。ERP系統(tǒng)既可以為企業(yè)創(chuàng)造客觀的效益，也可以為企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。曾經(jīng)有人總結(jié)了這樣一個公式：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施。而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。眾所周知，中國企業(yè)在ERP實施過程中一直遇到挑戰(zhàn)。一方面是管理精細化對管理信息系統(tǒng)的要求，另一方面是ERP系統(tǒng)的實施投資大、周期長，實際效果也似乎不明顯。本文將著力解決ERP項目實施中的各種問題，供用戶參考。

1 中國企業(yè)實施ERP的問題

ERP軟件是一種特殊的系統(tǒng)。其特殊性就在于ERP軟件的作用對象不是無生命的設(shè)備和物理的環(huán)境，而是生產(chǎn)力要素中最具活力、最具變化性的要素——人和由人參與的管理活動。而企業(yè)的管理活動卻由于企業(yè)的行業(yè)特點、產(chǎn)品特性、企業(yè)文化、發(fā)展背景、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人喜好，甚至管理人員的個人素質(zhì)等眾多因素的不同而千差萬別。因此，以ERP為代表的企業(yè)管理軟件的實施的難度之大也就不足為怪。

在ERP實施中，有許多企業(yè)沒有達到預(yù)期效果。究其原因，可以歸納為以下幾點：

1.1 項目規(guī)劃風(fēng)險

圖1 ERP實施風(fēng)險及對策

項目實施無的放矢留下失敗隱患。對于ERP這樣一個龐大的系統(tǒng)工程，如果事先沒有一個周密詳實的項目規(guī)劃，對項目的決策、設(shè)計、實施以及項目分階段的評價就沒有一個參照的標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有辦法衡量項目實施的效果，使項目失去了方向，整個項目是在 “跟著感覺走”，風(fēng)險之大可想而知。

1.2 項目決策風(fēng)險

把ERP看作技術(shù)項目是項目失敗的根本原因。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。

1.3 流程變革風(fēng)險

對變革風(fēng)險估計不足導(dǎo)致項目實施失敗。利益沖突。企業(yè)以前的業(yè)務(wù)流程是按照原始的業(yè)務(wù)來的，那么一旦引入了系統(tǒng)，原有的架構(gòu)就會受到一定的沖擊，這種沖擊不僅來自于業(yè)務(wù)層的操作方式的轉(zhuǎn)變，也來自于由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的改變帶來的對原有利益結(jié)構(gòu)的沖擊，這種阻力也是非常大的。比如實施方對流程的修改導(dǎo)致了某部門的權(quán)利的減小和原有的利益空間的減小。導(dǎo)致了這個部門的極端不配合。雖說這個可以通過上層施壓來解決，但是這種深入內(nèi)心的抵觸會以各種各樣的形式表現(xiàn)出來，在這種環(huán)境下推行方案難度肯定會大很多。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有堅定不移的態(tài)度，這些人就會采用抵觸的態(tài)度使項目無法進行下去。這也就是許多人呼吁要將ERP實施搞成一把手工程的原因。

1.4 項目實施風(fēng)險

缺乏嚴(yán)格的項目管理使ERP項目實施成為 “IT黑洞”。應(yīng)對項目實施過程中隨時出現(xiàn)的管理沖突、協(xié)調(diào)難題和各種復(fù)雜的局面，是企業(yè)ERP實施必須面對的挑戰(zhàn)。目前國內(nèi)ERP項目實施中的突出問題是項目管理和風(fēng)險處理能力較弱，也是造成項目延誤，甚至項目擱淺的最重要原因。

1.5 項目評估風(fēng)險

沒有明確的評估標(biāo)準(zhǔn)使項目評估流于形式。不少企業(yè)項目立項前沒有整體規(guī)劃和分階段實施計劃，沒有可操作的、量化的項目目標(biāo)，再加上缺乏項目管理的手段，項目評估只能是走過場。到項目結(jié)束時才感到與期望值相距太遠。項目實施成功率低的感覺凸現(xiàn)出來。

1.6 系統(tǒng)運行風(fēng)險

系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展面臨的兩大隱患。不少企業(yè)認為系統(tǒng)上線就萬事大吉了，其實這只是企業(yè)信息化的開始而不是終結(jié)。一方面，企業(yè)管理進步是持續(xù)的過程，企業(yè)管理不斷發(fā)展會產(chǎn)生新的需求，ERP的完善和發(fā)展就不會停頓；另一方面，運行安全和維護人員的能力和素質(zhì)就成了系統(tǒng)持續(xù)運行的關(guān)鍵問題。

2 ERP項目實施的經(jīng)驗總結(jié)和解決辦法

為了縮短ERP系統(tǒng)的實施周期，降低系統(tǒng)實施成本，企業(yè)需要立足于公司的實際情況和現(xiàn)實需要，參照已經(jīng)成功實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗。其實，實施ERP確實有經(jīng)驗可循。

2.1 ERP系統(tǒng)是一把手工程，同時需要全員意識

ERP系統(tǒng)的成功實施，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。同時也需要各個業(yè)務(wù)部門的配合。只有得到了員工們的認同，才能得到他們在工作上的支持。在企業(yè)中建立和培養(yǎng)一支具備綜合素質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部管理咨詢和ERP實施隊伍，使其在項目結(jié)束后能獨立有效地進行最終用戶使用指導(dǎo)和系統(tǒng)維護工作，這樣的ERP項目實施才算得上成功。

2.2 統(tǒng)一規(guī)劃，分布實施

在ERP實施前，進行統(tǒng)一的信息建設(shè)規(guī)劃，量化目標(biāo)，分階段實施，并對階段性工作進行考核，確保項目如期，達標(biāo)完成。

2.3 加強項目管理，培訓(xùn)貫穿始終

運用項目管理方法論，對項目實施的各個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格控制。同時要注重培訓(xùn)，將培訓(xùn)貫穿于項目實施的各個階段，不斷提高員工的信息化水平，以及對項目的認同度和支持度。

2.4 盡量使用ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程和功能

在ERP實施過程中，很多業(yè)務(wù)部門希望ERP系統(tǒng)能盡可能和當(dāng)前的手工操作一致，而不愿意改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作模式。而往往忽略了一個很重要的問題，ERP系統(tǒng)是基于最佳實踐，ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能往往是系統(tǒng)最有價值的部分，實施ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能可以滿足企業(yè)80%以上的管理信息化要求。如果一味的做二次開發(fā)，只會增加實施工作量，延誤工期，增加實施失敗的風(fēng)險。

3 中冶南方ERP項目

自中冶南方工程技術(shù)有限公司轉(zhuǎn)制成立以來，公司就下大力氣開始了信息化建設(shè)。中冶南方信息化從CAD到逐步建設(shè)獨立的小型業(yè)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)歷了近20年時間。如圖2所示。

信息化管理工作是每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到的一項重要工作，其核心是需要將公司的人、財、物等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。中冶南方正在實施的ERP項目，正是公司整體信息化建設(shè)過程中重要的一步。

圖2 中冶南方信息化發(fā)展歷史回顧

根據(jù)國內(nèi)外ERP實施的成功經(jīng)驗來看，ERP是一個 “一把手項目”，對這一點，公司領(lǐng)導(dǎo)有著充分的認識，成立了董事長、總經(jīng)理和總工程師（兼ERP項目總監(jiān)）組成的領(lǐng)導(dǎo)決策小組，并在不同場合宣貫強力推行ERP的決心；此外，ERP也是一個 “全員項目”，對此，ERP項目部也有了充分的心理準(zhǔn)備，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，項目部將利用公司主頁、中冶南方通訊、局域網(wǎng)論壇等開展ERP的宣傳活動，同時，項目部還將在ERP的推進過程中，以各種方式開展ERP實施的技術(shù)、業(yè)務(wù)、操作培訓(xùn)，力爭通過全員參與，打勝實施ERP這場信息化戰(zhàn)役。

為了確保順利實現(xiàn)公司IT規(guī)劃愿景，公司ERP系統(tǒng)的建設(shè)決定采取 “整體規(guī)劃、分布實施”的總體策略。預(yù)計分為三個階段完成，簡單描述如下：

（1）基礎(chǔ)階段（12個月）。 通過一年的工作，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化、基本業(yè)務(wù)流程化、基本制度表單化。

（2）拓展階段（18個月）。 通過兩年的努力，在相關(guān)系統(tǒng)平臺的配合實施下，實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)流程化、制度表單化，并將平臺拓展至上下游（即客戶、供應(yīng)商）層面。

（3）完善提升階段（6個月）。在前述三年良好運行并取得了一定數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，再通過兩年ERP商務(wù)智能及決策分析功能的實施，充分提升中冶南方的核心競爭力，實現(xiàn)建設(shè)一個 “受人尊敬、員工自豪、國際一流”美好的愿景。

依據(jù)公式：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，中冶南方是一個有準(zhǔn)備的企業(yè)。選擇全球三大ERP實施商之一的凱捷公司，選擇Oracle EBS套件，為ERP應(yīng)用成功打下堅實的基礎(chǔ)。目前工作的重中之重就是要確保成功實施。

中冶南方ERP項目是醞釀多年的產(chǎn)物，只許成功，不許失敗。目前，整個項目一期已經(jīng)結(jié)束，目前公司成立專人進行ERP一期完善工作。相信通過全體員工的共同努力，早日實現(xiàn)公司愿景指日可待。

4 總結(jié)

總的來說，企業(yè)要想上ERP，要想ERP給它帶來實際的效益，就需要企業(yè)能夠真正理解ERP，同時在各個環(huán)節(jié)去深入思考ERP的影響，同時敢于改變。ERP是管理思想的體現(xiàn)，其次才是軟件。企業(yè)與軟件實施提供商之間應(yīng)該建立起良好的合作伙伴關(guān)系，雙方不應(yīng)是一種簡單的買賣行為。只有這樣，ERP才能真正給企業(yè)帶來效用。

[1]溫詠棠.MRPⅡ——制造資源計劃系統(tǒng)[M].北京：機械工業(yè)出版社，1994.

[2]Turbide，D.A.“MRPⅡ：Still Number One！”IIE Solutions(July 1995).

[3]張光.探討中國企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)的模式與方法[J].科技管理研究，2006，11.