許多公司持續(xù)創(chuàng)造著高水平的客戶滿意度，如蘋果、亞馬遜、eBay等。在大多數(shù)情況下，這些公司在財(cái)務(wù)上也表現(xiàn)突出。盡管并非沒(méi)有例外，但對(duì)于那些沒(méi)有善待客戶的公司，相反的論點(diǎn)是成立的。大多數(shù)航空公司屬于這一類。戴爾、梅西百貨、西爾斯等間或面臨客戶滿意度問(wèn)題。財(cái)務(wù)困難往往隨之發(fā)生。

12年之多的客戶滿意度數(shù)據(jù)說(shuō)明了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)真理：消費(fèi)者力量越強(qiáng)大，公司回應(yīng)越積極，客戶滿意度也越高。消費(fèi)者缺乏力量的市場(chǎng)趨向較低的客戶滿意度。

競(jìng)爭(zhēng)、多種替代選擇、低轉(zhuǎn)移成本、高購(gòu)買頻率、良好的質(zhì)量控制、折扣價(jià)格，以及很少需要客戶服務(wù)，共同造就了非耐用品的高滿意度。軟飲料具有的滿意度在各行業(yè)中是最高的。同其他競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況一樣，軟飲料消費(fèi)者選擇他們喜歡的。如果不滿意一個(gè)品牌，他們就換到另一個(gè)。與低頻購(gòu)買的商品相比，這個(gè)過(guò)程快得多——從判斷到拒絕可能只有幾秒。轉(zhuǎn)移的成本相當(dāng)?shù)土?。作為結(jié)果，想保持競(jìng)爭(zhēng)力的軟飲料制造商，必須獲得高客戶滿意度。類似地，耐用品制造商也必須保持高客戶滿意度。只是有一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別： 后者的轉(zhuǎn)移成本高。然而，這被購(gòu)買的低頻率壓倒。因?yàn)槲夷芤蕾嚱裉熨?gòu)買的洗碗機(jī)許多年，在下一次購(gòu)買時(shí)，我不會(huì)把更換一個(gè)品牌需要付出相對(duì)更多的成本視作障礙。

并非所有自助服務(wù)都不盡如人意

將服務(wù)的更多責(zé)任從賣方轉(zhuǎn)移到買方的想法并不新穎，但它的實(shí)施速度在20世紀(jì)90年代變得更快。企業(yè)裁員聯(lián)合新服務(wù)技術(shù)的浪潮，重創(chuàng)客戶滿意度。當(dāng)客戶努力學(xué)習(xí)新服務(wù)技術(shù)時(shí)，滿意度水平在短期內(nèi)趨向于受挫。在最初面對(duì)新技術(shù)和服務(wù)人員缺乏的情況時(shí)，用戶們往往感到沮喪?，F(xiàn)在，買方已經(jīng)能很好地做那些銀行柜員、收銀員、加油站服務(wù)員、票務(wù)代理曾經(jīng)做的事，不再需要訓(xùn)練有素的員工提供幫助。從幾乎矗立在每個(gè)主要十字路口的ATM機(jī)，到免費(fèi)求助熱線和自動(dòng)檢票機(jī)，我們可能很快就要到達(dá)“自助服務(wù)”經(jīng)濟(jì)的極限。將工作卸載給買方，意味著對(duì)買方日益稀缺的時(shí)間資源提出了更多的索求。

我們慢慢習(xí)慣了在加油站給自己的汽車提供服務(wù)。這種形式的自助服務(wù)現(xiàn)在基本上被認(rèn)為是理所當(dāng)然的。它的過(guò)程簡(jiǎn)單，并且易于掌握：刷信用卡，選擇汽油等級(jí)，泵取你想要的汽油量，取走你的收據(jù)。零售商店的自助結(jié)賬機(jī)，似乎是最新的一種令人沮喪的自助服務(wù)技術(shù)。今天，它主要在大型連鎖超市和巨型零售商店流行。設(shè)計(jì)這種機(jī)器是為了實(shí)現(xiàn)雙重效益，即（1）以更高的效率讓客戶感覺(jué)更方便，（2）通過(guò)減少勞動(dòng)力節(jié)約成本。包裝和運(yùn)送貨物到停車場(chǎng)的服務(wù)以前也是由賣方提供的，但現(xiàn)在都是由買方自己完成。但在這個(gè)地方，買方并沒(méi)有得到明顯的利益。

并非所有的新自助服務(wù)技術(shù)都不盡如人意，有些新自助服務(wù)在很短時(shí)間內(nèi)就產(chǎn)生了巨大成效。實(shí)施自助值機(jī)服務(wù)后，乘客可以用家里的電話、辦公室電腦、機(jī)場(chǎng)航站樓的終端機(jī)器，完成乘機(jī)手續(xù)。登機(jī)牌可以在前往機(jī)場(chǎng)之前，在辦公室打印，避免了在售票窗前的排隊(duì)等候。利用網(wǎng)絡(luò)操作，我們還可以改變或升級(jí)飛機(jī)座位。更妙的是，如果是往返不到24小時(shí)的短途旅行，回程的登機(jī)牌也可以打印。這是一個(gè)成功創(chuàng)新的例子，不僅為買家節(jié)省了時(shí)間，還為賣方降低了成本。

如果客戶不滿意，為什么他們還會(huì)光顧？

事實(shí)上，一些客戶滿意度低的公司，盈利頗豐，但原因有所不同。

看麥當(dāng)勞。它的金色拱門狀“M”在美國(guó)甚至全世界成為最易識(shí)別的快餐標(biāo)志。這個(gè)名字是如此普及，以至于誕生了“麥?zhǔn)皆~匯”，盡管這些流行語(yǔ)有時(shí)具有貶義色彩：“麥工”（指低報(bào)酬，不需要技能的工作），以及“麥專業(yè)”（指將來(lái)只能去做“麥工”的大學(xué)專業(yè)），還有廣受歡迎的電視劇《實(shí)習(xí)醫(yī)生格蕾》里的“McDreamy”（人昵稱）和“McSteamy”（人昵稱）。雷·克羅克（Ray Kroc）在20世紀(jì)50年代買下這家特許經(jīng)營(yíng)連鎖店時(shí)，它僅有幾千名顧客。但現(xiàn)在，它已經(jīng)在服務(wù)幾百萬(wàn)名顧客。雞塊、早餐、沙拉、“巨無(wú)霸”，快餐業(yè)的許多創(chuàng)新都來(lái)自麥當(dāng)勞。然而，盡管引入產(chǎn)品創(chuàng)新，并且始終是快餐業(yè)巨頭，麥當(dāng)勞的客戶滿意度卻從未達(dá)到行業(yè)平均水平。即使在快餐業(yè)整體在緩慢改善客戶滿意度時(shí)，麥當(dāng)勞仍然停滯不前。

麥當(dāng)勞的價(jià)格一直具有競(jìng)爭(zhēng)力，至于質(zhì)量，根據(jù)麥當(dāng)勞客戶的評(píng)論，無(wú)論是服務(wù)還是食品，都是滯后的。為什么麥當(dāng)勞的客戶滿意度如此之低？答案是，它對(duì)滿意客戶的需要不像競(jìng)爭(zhēng)者那樣迫切。在美國(guó)，麥當(dāng)勞的銷售收入超過(guò)其身后四大快餐連鎖店之和（漢堡王、Wendy’s、肯德基和Taco Bell），利潤(rùn)狀況也良好。從2004年至2006年，凈收入增長(zhǎng)近6成，同期市值幾乎上漲7成。這里不存在真正的壟斷力量。大量的快餐替代店經(jīng)常設(shè)在麥當(dāng)勞連鎖店附近。如果客戶不滿意，是什么使得他們不斷光顧呢？?jī)和剂丝蛻羧旱南喈?dāng)大比例，此外，大多數(shù)客戶去麥當(dāng)勞并非是為了尋找上佳用餐體驗(yàn)?！斑€行”就足夠。穩(wěn)定性是重要的。價(jià)格也是重要的，適合低收入家庭的預(yù)算，雖然麥當(dāng)勞的套餐、三明治、薯?xiàng)l、飲料的價(jià)格并不低于其他大型快餐店。如果我們把12歲以下的兒童作為調(diào)查對(duì)象，麥當(dāng)勞很可能要獲得最多數(shù)量的金牌。這些客戶并不關(guān)心價(jià)格，他們?nèi)湲?dāng)勞是為了體驗(yàn)開(kāi)心樂(lè)園餐——爬管和球坑，麥芝士市長(zhǎng)，當(dāng)然，還有麥當(dāng)勞大叔本身。想想麥當(dāng)勞，想想它的兒童親和力。它是美國(guó)最大的游樂(lè)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商，90%的3～9歲兒童至少每月去一次麥當(dāng)勞。

這一年齡組的美國(guó)兒童數(shù)目乘以12個(gè)月，再乘以90%，再乘以一餐飯的平均價(jià)格，這個(gè)數(shù)字是驚人的?，F(xiàn)在，再來(lái)看看漢堡王、Wendy’s、Taco Bell和肯德基。它們大多數(shù)缺乏吸引兒童的可識(shí)別“吉祥物”，更別提令兒童趨之若鶩的活動(dòng)區(qū)。漢堡王試過(guò)“漢堡王王國(guó)”，但從未風(fēng)靡。漢堡王王國(guó)在20世紀(jì)80年代末逐步消亡，僅留下漢堡王作為品牌形象。但是，盡管是兒童在消費(fèi)，他們卻不是真正的“客戶”。他們的父母在埋單并接受問(wèn)卷調(diào)查。麥當(dāng)勞繼續(xù)獨(dú)占鰲頭，是擁有兒童的家庭成就了它。

對(duì)于沃爾瑪而言，是另一類客戶群在扶持它。沃爾瑪專注兩個(gè)零售領(lǐng)域： 折扣商店和大型超市。沃爾瑪超級(jí)購(gòu)物中心的商品種類比其他任何超市都多。在這兩個(gè)領(lǐng)域中，沃爾瑪?shù)目蛻魸M意度處于低水平。沃爾瑪商業(yè)模式的一個(gè)重要組成部分是市內(nèi)最低價(jià)。無(wú)論是折扣商店，還是大型超市，該公司始終堅(jiān)持“物有所值”理念。ACSI測(cè)量所顯示的質(zhì)量更差、客戶服務(wù)更差，以及客戶滿意度更低，并不足以阻止客戶回頭。既然沃爾瑪?shù)馁?gòu)物體驗(yàn)比其他零售商的更糟糕，為什么價(jià)格的重要性能一直壓倒質(zhì)量？對(duì)于大多數(shù)公司，情況是相反的。質(zhì)量比價(jià)格更能贏得回頭客。是什么使沃爾瑪贏得不滿意的回頭客？原來(lái)，只是他們沒(méi)有很多選擇。對(duì)供應(yīng)商而言的沃爾瑪超級(jí)定價(jià)能力，造就了沃爾瑪對(duì)部分人口的壟斷局面。低收入家庭對(duì)價(jià)格更為敏感，這些人是沃爾瑪?shù)暮诵目蛻簟ｋm然絕大部分美國(guó)家庭在沃爾瑪每年至少購(gòu)物一次是個(gè)事實(shí)，但沃爾瑪?shù)淖铑l繁購(gòu)物者是低收入家庭。他們對(duì)任何零售商而言都是核心客戶，是大部分收入的來(lái)源。“市內(nèi)最低價(jià)”讓低收入家庭不會(huì)去別的地方。與其說(shuō)這是價(jià)格勝過(guò)了滿意度，不如說(shuō)家庭預(yù)算所限。

服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，降低成本特別困難

由于競(jìng)爭(zhēng)加劇和消費(fèi)者權(quán)力的增加，美國(guó)的總體客戶滿意度在上升，但尚存很大改善空間。大多數(shù)公司將發(fā)現(xiàn)改善的必要性。對(duì)于少數(shù)公司而言，客戶滿意度仍然不是一個(gè)問(wèn)題，他們不會(huì)費(fèi)力去讓更多的客戶滿意。能源公司、航空公司、有線電視，還有移動(dòng)服務(wù)商，都屬于后者的行列。目前，它們中沒(méi)有一家在客戶滿意方面表現(xiàn)突出。但是，未來(lái)將有所不同。正如我在前文討論的，預(yù)測(cè)未來(lái)并非是那么困難。大多數(shù)時(shí)候，未來(lái)是過(guò)去的延續(xù)。但是，就我們討論的內(nèi)容而言，造就未來(lái)的一切力量都指向更多的競(jìng)爭(zhēng)和更多的買方選擇。轉(zhuǎn)移壁壘會(huì)像柏林墻一樣轟然倒塌，忽視客戶服務(wù)的公司將在競(jìng)爭(zhēng)來(lái)襲時(shí)失去抵抗力。對(duì)于其他公司而言，尤其是零售、金融、耐用品、體育用品行業(yè)，高水平的客戶滿意度是保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵。在這些行業(yè)，買家會(huì)在自己覺(jué)得合適的時(shí)候行使獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的巨大權(quán)力。

在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中，降低成本特別困難。原因很簡(jiǎn)單。削減成本的活動(dòng)對(duì)客戶滿意度具有邊際效應(yīng)。我的建議是像大多數(shù)經(jīng)理人分析新項(xiàng)目、活動(dòng)、產(chǎn)品的附加成本那樣去思考。經(jīng)理人會(huì)揣摩邊際成本是多少——改變某件事招致的額外費(fèi)用。同樣，我們也應(yīng)設(shè)法發(fā)現(xiàn)成本削減對(duì)客戶滿意度的邊際效應(yīng)。朝這個(gè)方向進(jìn)行簡(jiǎn)單思考，是一個(gè)大進(jìn)步。但為了真正做好，我們還需要有完善的客戶滿意度測(cè)量，以及對(duì)服務(wù)變化帶來(lái)影響的良好評(píng)估。否則，我們將從教訓(xùn)中獲得經(jīng)驗(yàn)。

有時(shí)，成本的削減會(huì)改變企業(yè)文化。情況并非總朝著好方向發(fā)展。在1978年把伯尼·馬庫(kù)斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布蘭克（Arthur Blank）從加利福尼亞州的小家居裝飾零售店的領(lǐng)導(dǎo)崗位上解雇的時(shí)候，便利丹（Handy Dan）的老板根本不知道自己的決定意味著什么。伯尼·馬庫(kù)斯和阿瑟·布蘭克在第二天開(kāi)始實(shí)施一個(gè)家居裝飾新零售店的計(jì)劃，他們終于可以按照自己的愿景來(lái)打造企業(yè)文化。第一家門店設(shè)在亞特蘭大的家得寶迅速成長(zhǎng)為年收入1億美元的公司。1997年，它在美國(guó)開(kāi)設(shè)了第500家分店，銷售額突破200億美元。2000年，分店的數(shù)量比1997年增加一倍，銷售額翻番，達(dá)到400億美元，步伐之快超過(guò)其他任何零售商。便利丹早已倒閉?；趧?chuàng)始人馬庫(kù)斯和布蘭克構(gòu)筑一個(gè)以客戶為中心的組織的愿景，這家以橙色箱子為logo的大賣場(chǎng)卻生意興隆。優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)兼低廉價(jià)格是成功的秘訣。管理架構(gòu)給予員工充分的自治和創(chuàng)新空間，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新，限制企業(yè)干預(yù)和官僚習(xí)氣：門店經(jīng)理人能夠把大量時(shí)間花在客戶身上，并從他們身上獲得改善商店的新思想。門店經(jīng)理人可以給自己不想要的文書蓋上“退回”戳，將之退回發(fā)送者。

但是，家得寶中的情況又發(fā)生了變化。2000年底，家得寶聘用了新的CEO。通用電氣公司杰克·韋爾奇（Jack Welch）手下的高級(jí)執(zhí)行官羅伯特·納德利（Robert Nardelli），讓公司運(yùn)營(yíng)的結(jié)構(gòu)改頭換面。他用命令和控制代替了自治。運(yùn)營(yíng)現(xiàn)在極度依賴軍事方法，甚至求助于雇傭退役士官。家得寶的管理結(jié)構(gòu)被徹底檢修，營(yíng)運(yùn)得到合理化、一體化和集權(quán)化，紀(jì)律變得嚴(yán)明。納德利不僅調(diào)整了已有的框架，并導(dǎo)致家得寶的組織文化發(fā)生巨變，從靈活性組織轉(zhuǎn)變成等級(jí)分明的組織。家得寶的業(yè)務(wù)方方面面如今都要用指標(biāo)來(lái)管理和衡量，包括每工時(shí)的毛利潤(rùn)和店門口的“問(wèn)好”次數(shù)。客戶滿意得到了衡量，卻似乎沒(méi)有得到太多關(guān)注。正如經(jīng)常發(fā)生的那樣，華爾街沒(méi)能看清未來(lái)。分析師普遍對(duì)新方針感到興奮，贊美“命令和控制”方法。短期結(jié)果看似不壞。2000～2005年，家得寶的收入從457億美元增加到815億美元，利潤(rùn)從26億美元上升到58億美元。但是，客戶滿意度開(kāi)始下滑。2001～2005年，家得寶的客戶滿意度下降了11%。這本身算得上是一個(gè)大滑坡，如果再考慮競(jìng)爭(zhēng)者的改進(jìn)，情況就顯得更糟糕。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lowe’s公司的客戶滿意度上升了4%。2001年，這兩家零售商在ACSI中不分伯仲，但4年后，Lowe’s和家得寶之間出現(xiàn)了鴻溝?，F(xiàn)在華爾街開(kāi)始關(guān)注了。2006年初，家得寶股票的5年期回報(bào)變?yōu)樨?fù)值，Lowe’s的股票價(jià)格卻上升了1.3倍。家得寶貶值了它最重要的資產(chǎn)： 健康的客戶關(guān)系。

然而，在2006年夏，家得寶已開(kāi)始嘗試解決它的客戶服務(wù)問(wèn)題。公司投資3.5億美元，以增加一線員工和改善商店設(shè)施，比如戰(zhàn)略性配備無(wú)線電呼叫盒以方便客戶呼叫幫助。管理部門還采取措施，改善員工滿意度。他們推出了一個(gè)激勵(lì)項(xiàng)目，用現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施杰出顧客服務(wù)的優(yōu)秀員工和分店。這些措施在ACSI中產(chǎn)生了反應(yīng)：家得寶的客戶滿意度提高了5%，雖然仍遜于Lowe’s，卻是朝正確方向邁出的一步。