■ 尹一丁

1998年，經(jīng)過多年研發(fā)，米其林集團推出了抗穿透輪胎PAX系統(tǒng)。這種輪胎能在被穿透后還允許駕車人以65公里的時速繼續(xù)前行200公里。它從根本上消除了爆胎、路邊換胎和等待救援的諸多不便，且該設(shè)計本身并不會降低舒適的駕乘體驗。米其林曾高調(diào)推出該新型輪胎，稱它為交通安全領(lǐng)域的最重要突破，而美國以提供汽車行業(yè)信息著稱的市場研究公司J.D.Power&Associates也對此產(chǎn)品大加推崇，并預(yù)測到2010年，80%的汽車都將會采用這種輪胎。但令人驚訝的是，米其林于2007年宣布放棄這種新型輪胎的繼續(xù)研發(fā)。

再來看個例子。在電子書領(lǐng)域，亞馬遜公司的KindleFire是當(dāng)仁不讓的全球領(lǐng)袖，但事實上電子產(chǎn)業(yè)巨頭索尼公司早在2006年就率先推出了第一代電子書。然而出人意料的是，即使是2007年推出的第一代Kindle在幾個關(guān)鍵性能上明顯落后于索尼產(chǎn)品，如體積大且過于笨重，屏幕設(shè)計有缺陷等，但索尼產(chǎn)品仍遭敗績，最后不得不完全退出電子書市場。

為什么這些性能優(yōu)異的創(chuàng)新產(chǎn)品推出后卻如此不得人心？其實，上述案例并非孤例，80%的創(chuàng)新在市場上都會失敗。而創(chuàng)新失敗的原因很多，如未真正針對用戶需求、質(zhì)量欠佳、價格過高、轉(zhuǎn)換成本過高及配套產(chǎn)品缺乏等。此外，還有一個影響企業(yè)創(chuàng)新成功率的重要原因是產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部各企業(yè)的配合。這兩項創(chuàng)新的失敗就是由于各自產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的相關(guān)企業(yè)沒有給予相應(yīng)支持和配合造成的。

其實，米其林集團在推出新型輪胎時充分意識到了這一點。它首先和競爭對手美國固特異輪胎橡膠公司建立了緊密的合作關(guān)系，以便共同推進該創(chuàng)新產(chǎn)品。同時，它也和奔馳、奧迪、本田等主要汽車公司簽約，在它們的新車上使用這種輪胎。但它卻忽略了汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中另一個重要的合作伙伴，即數(shù)量龐大的修車行。米其林沒有意識到這種新型輪胎的成敗很大程度上取決于修車行的支持。為了維修這種新輪胎，修車行需要購買昂貴的設(shè)備。而大多數(shù)修車行既無充足資金，也無足夠空間。即便能夠做到上述兩點，但過長的投資回報周期讓這些修車行根本沒有參與的動機和積極性。沒有他們的支持，這項創(chuàng)新就缺乏堅強的服務(wù)保障，自然無法在市場上獲得成功。

索尼的錯誤也是如此。它在推出電子書時，僅僅從產(chǎn)品角度出發(fā)，沒有考慮如何獲得該產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中如出版商和作者等核心成員的支持。同時，作為一個以硬件為主的企業(yè)，索尼也沒有能力設(shè)計出一個真正高質(zhì)量的網(wǎng)上書店供用戶下載圖書。最終，出版商、作者、用戶都沒有接受這個新產(chǎn)品，失敗是必然結(jié)果。

一般而言，企業(yè)在創(chuàng)新時都會考慮到上下游相關(guān)企業(yè)的配合。如某產(chǎn)品必須包含硬件軟件才能形成用戶需要的整體產(chǎn)品系統(tǒng)。由于產(chǎn)品硬件軟件之間具有高度的相互依存性，因此硬件企業(yè)能夠充分意識到其他相關(guān)軟件企業(yè)進行配合的重要性。但當(dāng)產(chǎn)品或企業(yè)之間的依存性不太明顯時，推出創(chuàng)新產(chǎn)品的企業(yè)往往會忽略相關(guān)企業(yè)支持的重要性，從而導(dǎo)致新產(chǎn)品的失敗，這就是企業(yè)的創(chuàng)新盲點。

不消除這種盲點，企業(yè)創(chuàng)新就很難真正在市場上取得成功。生產(chǎn)電氣開關(guān)和傳感器的強生電子公司對此深有體會。它率先推出了一系列性能卓越的節(jié)能開關(guān)和傳感器，可以顯著降低用電量，大大節(jié)省用戶用電成本。但為了采用這種新型開關(guān)，建筑設(shè)計師、電工和其他產(chǎn)業(yè)鏈成員需要對日常的工作方式和流程進行調(diào)整，而他們并不愿意做出這種改變，這直接導(dǎo)致了新產(chǎn)品的失敗。

如今越來越多的產(chǎn)業(yè)趨于生態(tài)系統(tǒng)化，即傳統(tǒng)松散的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)進行深度整合而形成一個或若干個共生共榮的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這種形勢下，一個企業(yè)要想推出成功的新產(chǎn)品，僅關(guān)注該新產(chǎn)品的質(zhì)量和性能遠遠不夠，還要善于管理各相關(guān)企業(yè)之間的相互依存性，從生態(tài)系統(tǒng)或產(chǎn)業(yè)鏈的總體來考察這個創(chuàng)新的可行性，徹底消除創(chuàng)新盲點。所以，當(dāng)今企業(yè)的創(chuàng)新不僅是技術(shù)問題，還是更具挑戰(zhàn)性的管理企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)問題。

例如在20世紀(jì)90年代后期，好萊塢在推出數(shù)字影院概念時，通過推出熱門電影《星際戰(zhàn)爭》來引領(lǐng)美國各影院的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但7年后也僅有5%的影院進行了數(shù)字化變革。原因很簡單，影院要進行改造，需要在每個屏幕上投資7萬美金。好萊塢意識到影院的配合對數(shù)字電影推廣的重要性，最后采取向影院提供補貼的方法，才使這種新技術(shù)普及。

達特茅斯學(xué)院教授艾德諾提出了三種方法，用以消除創(chuàng)新盲點。

首先，一個企業(yè)要清楚地勾畫出自身所處產(chǎn)業(yè)鏈，或生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和所有成員的位置，并從用戶角度出發(fā)，確認(rèn)生態(tài)系統(tǒng)中所有重要的伙伴。這些重要的相關(guān)企業(yè)有兩類，一是上游硬件軟件配套企業(yè)，二是下游的前期商業(yè)用戶。這些商業(yè)用戶必須接受此新產(chǎn)品才能使它到達最終用戶手中，如米其林輪胎案例中的修車行和強生電子案例中的建筑設(shè)計師和電工。這些商業(yè)用戶對一個新產(chǎn)品的成功往往十分關(guān)鍵，卻通常被忽略。

第二，企業(yè)需詳細確認(rèn)并分析此新產(chǎn)品成功到達用戶手中的全過程所面臨的所有風(fēng)險，并將這些風(fēng)險按影響新產(chǎn)品成功的重要程度排列，以確定核心風(fēng)險和與此相關(guān)的企業(yè)。

第三，根據(jù)用戶需求的價值定義，選出能夠提供這種價值的最小數(shù)目的相關(guān)企業(yè)，這就是確保新產(chǎn)品能夠成功的最關(guān)鍵企業(yè)。而在進行產(chǎn)品研發(fā)時，就必須全面考慮這些企業(yè)的需求，且在推出新產(chǎn)品時，降低這些關(guān)鍵企業(yè)的接受成本和風(fēng)險，消除創(chuàng)新盲點，確保新產(chǎn)品的最終成功?！?/p>

▲KindleFire的成功，就在于它與產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部各企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，消除了創(chuàng)新的戰(zhàn)略盲點。