[摘 要] 成本控制管理也就顯得無(wú)序可循，更重要的是沒(méi)有一個(gè)可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。種種原因的存在使建筑企業(yè)的成本控制管理尤其是管好建筑企業(yè)的成本存在很大困難。下面結(jié)合筆者工作經(jīng)驗(yàn)，淺述幾項(xiàng)做好建筑企業(yè)的成本控制管理工作的看法。

[關(guān)鍵詞] 建筑企業(yè) 經(jīng)營(yíng)成本 控制管理

一、切實(shí)加強(qiáng)建筑企業(yè)成本控制管理

成本作為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的資源不可或缺，而且占相當(dāng)大的比重。做好成本管理工作非常重要。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天，只有加強(qiáng)成本管理，才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才能增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，才能為企業(yè)拓展生存和發(fā)展空間。成本管理的主要目的就是進(jìn)行成本的控制。那么如何才能進(jìn)行成本控制呢？

（一）提高對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本控制管理意識(shí)

成本管理不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員的事，也是全體員工的事，企業(yè)不但要提高經(jīng)營(yíng)管理各部門(mén)人員的成本管理意識(shí)，還要提高企業(yè)全體員工的成本管理意識(shí)。當(dāng)然強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理者的成本意識(shí)尤為重要。只有經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)到位，成本控制工作才能做到位。同時(shí)，要把企業(yè)的成本與企業(yè)各管理部門(mén)和全體員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，用利益促使全體員工對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)的提高，只有這樣才能調(diào)動(dòng)全體人員管理成本的自覺(jué)性，才能使成本得到有效控制，也只有讓參與成本管理并取得效果者得到好處，才能改變施工企業(yè)那種只重施工而忽視管理、忽視成本控制的行為，才能避免那種拿高額的成本換施工速度和樹(shù)工程形象的現(xiàn)象。

（二）不斷完善和探索建筑企業(yè)成本控制管理的方法

建筑企業(yè)因所建筑項(xiàng)目存在較大差異，各建筑項(xiàng)目的地理環(huán)境、氣候條件千

差萬(wàn)別，同時(shí)，因受設(shè)備、設(shè)計(jì)及圖紙等影響，也使施工組織難以一成不變，那么，成本管理就絕不能墨守陳規(guī)，更不能抱住一種不變方法搞成本控制。要控制好成本并取得較好的控制效果，就要不斷地改變傳統(tǒng)的成本管理方法，不斷地探索適合本項(xiàng)目特點(diǎn)的成本管理方法，更要改變那種以單純核算來(lái)管理成本的做法，要不斷運(yùn)用符合現(xiàn)代制度要求的成本管理方法，將成本控制由單一部門(mén)控制變?yōu)榫C合控制和全員控制管理。應(yīng)積極推行“項(xiàng)目責(zé)任成本控制法”，實(shí)行責(zé)任成本責(zé)任管理。即對(duì)在施工生產(chǎn)中必須發(fā)生和項(xiàng)目密切相關(guān)的人工費(fèi)、原材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備費(fèi)用、直接消耗和施工現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用等消耗，實(shí)行責(zé)任控制；并定期進(jìn)行責(zé)任成本考核和責(zé)任成本完成情況分析等。做到考核與施工同步，與費(fèi)用發(fā)生同步。

（三）不斷提升建筑企業(yè)成本控制管理手段

建筑企業(yè)要建立以財(cái)務(wù)部門(mén)和計(jì)劃部門(mén)為主的綜合管理、統(tǒng)一核算的成本控制中心。由主抓經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任中心主任。首先由成本控制中心測(cè)算并初步核定項(xiàng)目責(zé)任成本，并報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)。然后對(duì)建筑項(xiàng)目下達(dá)責(zé)任成本目標(biāo)，責(zé)任成本目標(biāo)作為建筑項(xiàng)目須控制和完成的管理控制目標(biāo)。二是實(shí)行全面的內(nèi)部定額管理。由計(jì)劃部編制出統(tǒng)一的內(nèi)部定額，所有的建筑項(xiàng)目必須統(tǒng)一內(nèi)部主要材料及其他生產(chǎn)要素價(jià)格，各施工單位必須按內(nèi)部定額編制施工預(yù)算，進(jìn)行工程結(jié)算，這樣使各建筑項(xiàng)目間的成本具有可比性和可控性。同時(shí)要抓施工項(xiàng)目的材料采購(gòu)，要搞集中、綜合采購(gòu)，切實(shí)把材料采購(gòu)價(jià)格降下來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)的材料費(fèi)要占總收入的70%左右，如果抓住這70%，也就抓住了成本控制的重要環(huán)節(jié)，也是抓住了成本控制的關(guān)鍵。三是統(tǒng)籌安排好資金。建筑企業(yè)的資金一般來(lái)說(shuō)前期屬工程投入階段，資金較緊張。在當(dāng)前市場(chǎng)條件下，現(xiàn)款采購(gòu)與賒款采購(gòu)價(jià)格又差異非常大，這就要求建筑企業(yè)在項(xiàng)目施工中力爭(zhēng)預(yù)付款，并早日拿到預(yù)付款項(xiàng)，或提前規(guī)劃好資金，最大限度地發(fā)揮資金運(yùn)用效益，加速資金周轉(zhuǎn)，降低采購(gòu)成本。四是嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。建筑項(xiàng)目從進(jìn)駐搞臨建開(kāi)始，就要執(zhí)行嚴(yán)格的成本控制程序，要先審批后施工，要各種原始記錄，物資的計(jì)量、驗(yàn)收入庫(kù)和發(fā)出手續(xù)要嚴(yán)密，做到原材料使用按定額，費(fèi)用開(kāi)支按標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)在施工開(kāi)始就要全方位考核制度。要求建立成本管理責(zé)任制和責(zé)任成本考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，使企業(yè)的責(zé)任成本完成情況與項(xiàng)目人員的收入密切掛鉤，項(xiàng)目效益與個(gè)人收益緊密相連，這樣既可以調(diào)整員工的主動(dòng)性和積極性，又能使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到提高，同時(shí)又能使他明確自己應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的管理責(zé)任。只有建立起成本管理的責(zé)、權(quán)、利互相統(tǒng)一相互制約的制度，才能發(fā)揮出管理人員抓成本管理的積極性，才能不斷提高企業(yè)的效益，提高企業(yè)生存和發(fā)展能力。

二、建立健全責(zé)任成本控制管理體制

（一）分清管理層次，明確考核指標(biāo)

建筑企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模設(shè)置不同的管理層次，便于提高效率和提升執(zhí)行力。一般規(guī)模的企業(yè)可以直接設(shè)置工程項(xiàng)目部，實(shí)行垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項(xiàng)目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)可以實(shí)行由分公司對(duì)工程項(xiàng)目的管理。通過(guò)對(duì)分公司的管理，間接管理項(xiàng)目部。對(duì)于實(shí)行垂直管理的企業(yè)，由公司直接向工程項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)，應(yīng)將指標(biāo)下達(dá)給分公司，再由分公司對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。只有這樣，才能分清建筑管理成果的歸屬，找出承擔(dān)責(zé)任或接受利益的主體，否則就會(huì)造成管理層次不清，權(quán)、責(zé)、利不相對(duì)應(yīng)，不能發(fā)揮項(xiàng)目或分公司的積極性，直接影響工程項(xiàng)目部或分公司的管理，影響企業(yè)整體利益。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)每年施工的具體情況，適時(shí)地調(diào)整自己的管理層次，明確管理責(zé)任，形成層次分明、管理到位的成本控制中心。通過(guò)各層次的有效的管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)公司責(zé)任成本控制目標(biāo)。

在分清管理層次后，就應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，將考核目標(biāo)以文字的形式公開(kāi)下達(dá)給各考核單位，并與單位主要責(zé)任人簽訂書(shū)面責(zé)任書(shū)，將責(zé)任落實(shí)到人。在責(zé)任書(shū)中應(yīng)明確各項(xiàng)指標(biāo)、責(zé)任和利益等?？己酥笜?biāo)的制定要本著先進(jìn)、實(shí)際、合理的原則，實(shí)行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須是通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，要讓責(zé)任者感到存在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的極大可能，但又必須付出一定的努力。指標(biāo)下達(dá)后，企業(yè)總部對(duì)各責(zé)任單位正常管理工作不應(yīng)再干涉，保證各責(zé)任單位能發(fā)揮其主觀能動(dòng)作用，積極為控制成本做出努力。對(duì)各責(zé)任單位的獎(jiǎng)罰比例政策要掌握在確實(shí)足以調(diào)動(dòng)管理者的積極性的程度，起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的效果。

（二）要及時(shí)嚴(yán)格考核，按規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲

責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，促使其能夠履行其成本管理的責(zé)任，避免責(zé)任者因不負(fù)責(zé)任出現(xiàn)成本失控的現(xiàn)象，還要及時(shí)進(jìn)行成本考核和成本分析。因建筑企業(yè)承攬的建筑項(xiàng)目施工期長(zhǎng)，大部分要跨年度，甚至幾年才能完成。成本考核時(shí)間要盡力做到固定，考核程序要嚴(yán)密，考核范圍要廣。在建筑過(guò)程中，考核時(shí)間一般要按月或季進(jìn)行；在建筑施工結(jié)束后，要進(jìn)行更全面、深入的峻工考核。建筑施工過(guò)程中的考核，主要是對(duì)責(zé)任者在過(guò)程中的指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并實(shí)行預(yù)兌現(xiàn)，在過(guò)程考核中，一般兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲額度不超過(guò)總額度的60%為宜進(jìn)行獎(jiǎng)懲。只有這樣，才能避免施工過(guò)程中做假，騙取成績(jī)。

無(wú)論是按月或季進(jìn)行考核，各項(xiàng)指標(biāo)均不能局限于財(cái)務(wù)或其他部門(mén)的數(shù)據(jù)上，考核人員一定要認(rèn)真負(fù)責(zé)，要組織相關(guān)人員深入建筑施工一線，實(shí)際了解建筑施工過(guò)程中的工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量、物料消耗、制度執(zhí)行等情況。要掌握建筑項(xiàng)目的真實(shí)情況，以便對(duì)建筑項(xiàng)目管理做出正確評(píng)價(jià)，對(duì)指標(biāo)完成情況做出正確評(píng)價(jià)。在考核結(jié)束后，要及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行公布和預(yù)兌現(xiàn)，絕不能考核結(jié)束就無(wú)聲無(wú)息，對(duì)完成指標(biāo)的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，要突出考核的剛性和及時(shí)性，要不折不扣地執(zhí)行責(zé)任書(shū)中的相關(guān)約束性條款。只有這樣，才能不斷激發(fā)責(zé)任人控制成本的積極性。

在每次考核結(jié)束后，考核組還要對(duì)各考核單位的指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析，找出施工項(xiàng)目管理中的薄弱環(huán)節(jié)或控制成本中好的做法。對(duì)好的做法及時(shí)推廣，對(duì)薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)提出意見(jiàn)，促使各建筑項(xiàng)目將成本控制工作做得更好。

以上分析了建筑企業(yè)的成本控制管理。任何控制管理方法都需要與具體的建筑項(xiàng)目相結(jié)合，都需要在實(shí)踐中不斷完善和補(bǔ)充，都需要提高全體員工的成本管理意識(shí)，使人人講成本，人人控制成本，并使成本控制貫穿于建筑全過(guò)程，也只有全員全過(guò)程的成本管理才能管好成本、管住成本、才能不斷提高企業(yè)效益，提升企業(yè)生存空間。

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