一支筆、一盒文具在許多人眼里是不起眼的小生意，但到了陳昇明的手里卻是20億的大生意。從制造、渠道到品牌設計，陳昇明一路從一名普通推銷員成長為中國文具行業(yè)的老大，不但坐擁5萬家門店，產品還遠銷海外。

陳昇明和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來闖世界，但他控制的渠道數量遠遠多于國美電器；他賣的是單價極低的文具，但他干的事一點也不含糊，他要把文具“雜貨店”改造成品牌“正規(guī)軍”，讓西藏、青海、新疆等深居內陸的學生都能意識到買支5毛錢的圓珠筆也得識品牌，把沒有品牌、沒有形象、沒有燈光、沒有道具，像雜貨攤一樣的文具店改造成商品陳列、產品結構定位，裝修風格、燈光效果等都符合晨光統(tǒng)一形象的晨光品牌店。

如今，晨光產品涵蓋書寫類、修正類、橡皮、尺類、膠類、畫材類、本冊類、包袋類、桌面用品、削筆工具、財務行政用品等各種款式各種風格的文具，在1600多個城市設有二、三級分銷商，超過5萬家門店，其中加盟店增長最為迅猛，成為這個領域當之無愧的“一哥”；不過最令人驚嘆的是他手下只有60人的渠道運營團隊，卻通過“中央集權式”的管理模式控制著全國5萬多家經銷商。

從推銷起步到自建工廠

17歲那年，陳昇明找到了第一份工作——文具用品的推銷員，一年到頭沒幾天休息?！拔遗軜I(yè)務的時候，曾經在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，車上不僅人多擁擠，且設施很差，一路上的遭遇簡直可以用慘不忍睹來形容?！标悤N明說。

10年的貿易經歷讓他對整個行業(yè)的運作規(guī)律了如指掌，且掌握了一定的銷售資源。但1999年的金融危機卻讓所在的公司面臨倒閉，擺在他面前的只有兩條路：要么往產業(yè)上游走去開工廠，要么去下游開零售店?！爱敃r考慮到如果要做零售，必須依靠品牌來支撐，不然肯定做不起來?！币诙虝r間內建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權衡再三，陳昇明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。

1999年，陳昇明在奉賢買下了6畝地造廠房。由于對制筆一竅不通，陳昇明聘請了當時上海筆廠的幾位專家任廠長，自己邊學邊干?！澳嵌螘r間我24小時住在工廠，車間也是晝夜不停地開工。一支筆的生產要經過40道程序的操作，只要有一個環(huán)節(jié)出錯，那就是廢品。到后來無論是在哪個環(huán)節(jié)，我只要把產品拿在手上看一下，就知道是否是合格的?！标悤N明說。

前10年，晨光一直充當著制造者的角色，10年行商生涯，陳昇明對渠道的特點和操作手法相當熟悉。他認識到，如果沿襲以前聘用眾多銷售員去全國各地跑業(yè)務的做法，不僅開支大，效果不見得好，而且很難覆蓋全國市場。文具行業(yè)毛利潤低，并不是多投入就能有多回報。

要在較短的時間內以最少的人力取得最好的渠道鋪設效果，陳昇明想到了借力，往前走一步：發(fā)展連鎖經營事業(yè)，向終端消費市場滲透。

開直營店試水連鎖加盟

“晨光的渠道變革最大的特點是，不是從一張白紙上建加盟體系，而是對原有的分銷渠道進行針對性的改造?！标悤N明說。2004年，晨光開始做店頭，文具店名稱一半是“晨光”的標識，一半是店名。

啟動連鎖加盟前，陳昇明選擇先在上海試水開直營店。當時有兩個考慮，“不可能理論上寫幾本操作手冊就照著干。如果連總部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出來？所以得先找份試驗田”。

陳昇明的想法是：直營店跟加盟店的管理完全不一樣，晨光靠的是模式輸出，而非開店盈利；如果店面開得過多，加盟者必然顧忌，存在一定沖突，所以晨光基本沒繼續(xù)做直營店。一年之后，陳昇明決定將直營店全部轉讓給員工或加盟商，正式啟動連鎖加盟戰(zhàn)略。

晨光最初在文具采購集中區(qū)批發(fā)市場做專賣店，又慢慢從批發(fā)市場開始下延到零售市場，為的是對外樹立品牌形象，發(fā)展可控的直銷終端，包括刷門頭、立牌等。其中，晨光的一種店面形態(tài)為“品牌店”，店招牌是晨光的統(tǒng)一形象，店內進行局部裝修，由晨光提供貨架等。2009年正式推進連鎖加盟項目時，晨光在四五萬家賣晨光的店面中篩選出優(yōu)秀的店面進行升級包裝，就變成晨光的連鎖店，屬于“老店新開”。

晨光的加盟店輸入整店輸出模式，不單給加盟商配置晨光自家產品，還要輸出有一定性價比的其他品牌的產品，從而豐富各店的品種。對于一部分加盟店，原則上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩下的30%由加盟商因地制宜自主調配。陳昇明坦言，\"這塊還是比較富有挑戰(zhàn)性。產品的豐富度要滿足店的需求，現(xiàn)在一般大店商品品類能達到8000-10000種品類，但做連鎖時僅僅依靠晨光自己生產的產品不可能滿足整個零售終端的需求，所以必須通過其他途徑采購各種產品。加之不同的城市需要賣不同的產品，即使同一城市的不同商圈對商品結構的要求也不盡相同，這就要求連鎖店必須滿足每個地區(qū)的個性需求?！凹用说甑臓I業(yè)額，加盟后營業(yè)額平均增幅在30%-40%，高的能超過100%-200%”， 陳昇明解釋：“單店的營收是能很快地統(tǒng)計、對比出來的。”

先占市場后整肅渠道

兩年多時間，晨光開出近1500家加盟店。陳昇明決心規(guī)范渠道是在2004年。此前，他一直把擴大生產規(guī)模作為重頭戲來抓，當時的渠道屬于完全開放性的，代理商都是多品牌經營，甚至都有賣100家以上產品的省級代理。“今天代理商多買我兩個品種，明天競爭對手多派兩個業(yè)務員，把我的陣地拉下來；后天我再派一個加強部隊上去把高地拿下，過一會兒敵軍力度大一點我的陣地又被敵軍占領。整個行業(yè)一直在拉鋸、在消耗?！?/p>

想起當初的混亂局面，陳昇明不堪回首。跟傳統(tǒng)分銷商講道理沒用，關鍵是要實惠，回報一定要比原來的多才行。晨光先做一年的宣傳工作，向大家傳達晨光做專屬渠道的思想。很多經銷商認為晨光的做法屬于砍了自己的財路，不合作。“實力最強的經銷商能談攏最好。我們當時也不一定選擇實力最強和最大的，而是選擇跟晨光思想、認知度、價值觀一致，溝通效率高的來合作。”

文具行業(yè)的工業(yè)制造毛利率比較低，陳昇明卻愿意幫助下面的經銷商成長，讓分銷商變成區(qū)域零售網絡的共同持有者，這樣便對經銷商產生了很強得吸引力。如果經銷商原來是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是這個城市最大的經銷商，而且經營質量是最好的，這在全國有成千上萬的成功案例。

陳昇明開始不斷給代理商做宣傳，首先從糾正措詞做起，把經銷商一貫的稱謂“你們晨光”反復提醒并糾正為“我們晨光”。當時在很多人看來，過度糾結于一個虛的稱謂似乎有點小題大做，但陳昇明卻不這么認為，“晨光是我們大家的，我們跟經銷商之間屬于合作伙伴關系，我們首先要從思想上做到統(tǒng)一。你是北京的經銷商，你就是北京的晨光，如果你是蘇州的經銷商，你就是蘇州的晨光。從思想的統(tǒng)一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場秩序的保護?！?/p>

“前面的八九年，我的角色就是經銷商，當初從最基本的推銷員做起，然后再到經銷商，到全國總代理，每個層級我都經歷過。所以經銷商的發(fā)展軌跡和過程，我都走過。他們發(fā)展到什么程度、會碰到什么問題，我都很清楚。對他們的教育、溝通就會很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達成一致，這個可能也算是一個優(yōu)點，也是我們做連鎖業(yè)的基礎?！?/p>

中國市場龐大、分散，渠道管理最讓企業(yè)頭痛，尤其串貨對快消來講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運?！胺咒N商、代理商為什么要串貨？答案很簡單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陳昇明根治串貨的最好辦法就是“說服教育加思想改造，或者以實際案例說明”，讓他們意識到串貨其實對自己也是有危害的。

除了教育，必要時還得輔助一些“非常手段”，可能會砍掉一兩個代理商，殺一儆百。曾有某省級代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬元之后還在全國經銷商大會上自愿承認錯誤。

給鈔票還給“印鈔機”

一進晨光廠區(qū)的大門，就能看到大樓上寫著“真誠合作，務實雙贏”。這標語實在沒有新奇之處，很多公司都有類似的標語，但晨光是典型的“說到做到”的公司。在晨光提到經銷商，是不用經銷商、代理商或者客戶這樣的用語的，而是說合作伙伴。

為什么非要叫“合作伙伴”？傳統(tǒng)文具市場渠道相當復雜、混亂，經營人員的意識和文化層次較低，強行對他們灌輸全新的經營意識，不現(xiàn)實。“我們將快速消費品的渠道分銷模式引入文具行業(yè)，結合保險行業(yè)的直銷模式，推出‘快速消費品大流通模式+直銷模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式?！?/p>

為此，晨光文具從總部到分公司，采用“手把手”“師徒制”傳統(tǒng)傳授的方式，一點點、一步步梳理渠道，通過對一級市場的經銷商進行培訓指導、規(guī)劃和團隊建設，建立穩(wěn)固的渠道，然后再通過一級市場以同樣的方法打造二級、三級市場，直至鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場。這個模式結合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代，效率比較高，因為文具渠道很傳統(tǒng)，中國又太大了，要深入三四級市場人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，這種層層投入、層層分享的模式，融入了企業(yè)文化和技能，效果突出，投入產出比很高。這種“晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“層層負責，層層分享”的理念，將晨光和所有的合作伙伴打造成一個共生共贏的“利益共同體”。

制造書寫水筆筆頭的技術含量非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書寫1500米的長度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬次，這個精度標準非常高，所以晨光的筆頭是引進瑞士的精密車床做的，非?？季?。手表的零部件是實心的，外部工差是可以通過測量器來測量的，但筆頭是空心的，無法用測量器測量。只能通過遠紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測。每年陳昇明都帶著團隊到國外考察，從優(yōu)秀的經銷商到中高層，幫助他們提高境界開拓思路。

創(chuàng)業(yè)已經超過20年，但晨光還保持著一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和風格?！叭魏稳顺霾疃家呤袌?，一家家店走，從早上七點走到晚上九十點，接著跟當地開市場分析會，到凌晨可能還要跟當地業(yè)務的經理溝通。所有人都是這樣，因為副總、老板都是這樣，從上到下以身作則，形成了晨光的傳統(tǒng)和企業(yè)文化?！?/p>

金融危機里，晨光文具集團不僅沒有裁員、減薪，還啟動了“百千萬工程”：引進300名應屆大學生，發(fā)展1800家加盟店。上海大連西路店的店主吳潔是第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是開文具店的。之所以選擇加盟晨光，就是因為信賴晨光的品牌，晨光從品牌、服務、陳列、店面設計等多方面都給予了他幫助。轉做晨光的連鎖加盟也讓他的銷售額的確有所增長。上中西路的麻培南經營著一家30多個平方的連鎖零售店，2009年10月份從另一家品牌店轉投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是沖著強大的品牌優(yōu)勢和完備的后續(xù)支持。

晨光特意強化對經營者進行定期的培訓。他們會搜集全世界經營最好的店的資訊給加盟商做指導，包括商品陳列、結構定位等方面?！耙恍┙洜I了十幾年、二十幾年的老資格文具店，有可能從來沒見過外面優(yōu)秀的店面經營狀態(tài)，如果對方理念比較好、容易溝通，則對經營者的幫助會非常大。當然也有些的確很固執(zhí)的經營者?！标悤N明很無奈地說。

晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個原因：第一、市場競爭力相對較弱，在學生用品領域，除了晨光和真彩等少數幾個品牌在起作用，其他均為沒有競爭力的小企業(yè)沒有多少銷售額；第二、兒童文具產品毛利空間大，而使用者學生和家長對價格不夠敏感；第三、通過晨光幾年的耕耘和產品的創(chuàng)新，終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動渠道正向循環(huán)的建設。

表面上是對渠道的管控，本質上是對人性的理解?！笆谥贼~不如授之以漁，我給你鈔票，我還不如給你一臺印鈔機，同時讓你學會了怎么來印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個技能，這比給你一筆鈔票可能會更有意義一點。”陳昇明如此看待特許商和加盟商的關系。