摘 要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，醫(yī)療保險(xiǎn)制度也不斷完善，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求從有醫(yī)有藥、有病治病逐步轉(zhuǎn)向好醫(yī)好藥、無(wú)病預(yù)防。醫(yī)院管理也逐步向以病人為中心轉(zhuǎn)變，正因如此，醫(yī)療服務(wù)的供需矛盾日益凸顯。實(shí)行財(cái)務(wù)成本核算是醫(yī)院適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益兩手抓。醫(yī)院的財(cái)務(wù)成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分。它是對(duì)整個(gè)醫(yī)療流程投人和產(chǎn)出的資金及其他費(fèi)用，系統(tǒng)地組織、安排、調(diào)節(jié)、分配，進(jìn)行真實(shí)核算，綜合反映和嚴(yán)格控制，正確處理醫(yī)療與費(fèi)用各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，以取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療體制 財(cái)務(wù)成本 經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號(hào)：R197.32 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）02（c）-0184-01

1 現(xiàn)代醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

成本管理是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要方法，而我國(guó)醫(yī)院當(dāng)下并沒(méi)有建立完整的成本會(huì)計(jì)理論，且無(wú)所借鑒，因此成本核算處初步探索。醫(yī)院會(huì)計(jì)理論綜合多年經(jīng)驗(yàn)存在如下缺陷。

1.1 過(guò)分追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視管理層面

醫(yī)院內(nèi)部有些部門(mén)只重視創(chuàng)收，大大忽視物資管理，嚴(yán)重浪費(fèi)資源。甚至部分醫(yī)院采用內(nèi)部核算機(jī)制，各行其政，缺乏溝通與配合，兩級(jí)核算嚴(yán)重脫節(jié)。而且醫(yī)院里儀器設(shè)備都未經(jīng)論證，市場(chǎng)前景模糊，也得不到充分利用。同時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)操作不當(dāng)，保養(yǎng)不及時(shí)而屢出故障。有些醫(yī)護(hù)人員只看重經(jīng)濟(jì)利益，開(kāi)先進(jìn)儀器檢查，以及大處方用藥只是患者負(fù)擔(dān)過(guò)重，嚴(yán)重影響醫(yī)院的聲譽(yù)。

1.2 基礎(chǔ)管理工作缺乏強(qiáng)力支撐，而且財(cái)務(wù)部門(mén)自身缺乏成本核算的主動(dòng)性

受傳統(tǒng)理念的影響，醫(yī)院財(cái)會(huì)人員大部分缺乏會(huì)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)如何展開(kāi)成本核算缺乏思路，在展開(kāi)成本核算上缺乏責(zé)任感和主動(dòng)性。同時(shí)沒(méi)有制定科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和定額，很難準(zhǔn)確的計(jì)算和分?jǐn)偢黜?xiàng)的費(fèi)用。而成本核算涉及到各個(gè)科室，需要對(duì)使用的財(cái)產(chǎn)重新進(jìn)行確認(rèn)，以確定各科室成本對(duì)象的折舊額。大多數(shù)的醫(yī)院管理制度不全面，管理責(zé)任落實(shí)不到位，致使科室財(cái)產(chǎn)賬務(wù)不符，財(cái)產(chǎn)上的報(bào)廢、轉(zhuǎn)移和領(lǐng)退等制度不嚴(yán)格。另外，為了相關(guān)費(fèi)用得到合理分?jǐn)?，在?dú)立樓群和用氣、用水、用電大戶上都要安裝相關(guān)的計(jì)量設(shè)備，但是受到很多因素的影響，很難做到按核算單元計(jì)量計(jì)費(fèi)。

2 完善現(xiàn)代醫(yī)院財(cái)務(wù)成本核算的措施

醫(yī)療組織機(jī)構(gòu)的特殊性決定了醫(yī)院應(yīng)當(dāng)更加重視財(cái)務(wù)管理，做好成本核算、成本控制工作等，也只有這樣才能更好的使醫(yī)療服務(wù)由內(nèi)向外的實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，并在各工作部門(mén)的共同努力下，提升醫(yī)院的財(cái)務(wù)成本控制水平。

2.1 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分發(fā)揮帶頭作用，更新財(cái)務(wù)成本核算觀念

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的決策和控制，奠定了醫(yī)院成本控制的組織管理的前提。因此，這就需要醫(yī)院管理決策的責(zé)任落實(shí)到人的高度重視，建立深厚的經(jīng)濟(jì)思想和總體成本控制的理念，堅(jiān)持以控制成本和投資的配套原則，并且充分發(fā)揮導(dǎo)向功能，樹(shù)立醫(yī)院的威信和權(quán)威。此外，醫(yī)院部門(mén)組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，以身作則，旨在樹(shù)立一個(gè)榜樣、示范作用，調(diào)動(dòng)人員主觀能動(dòng)性的作用。而長(zhǎng)此以往，在領(lǐng)導(dǎo)親自牽頭、以及管理約束機(jī)制的基礎(chǔ)上，就能夠盡量材料成本無(wú)效資產(chǎn)的消耗。

2.2 建立成本核算體系，增加收入，減少支出

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)院如果只追求收益而忽視成本管理和核算，會(huì)給醫(yī)院帶來(lái)不可估量的嚴(yán)重后果。醫(yī)院必須充分挖掘自身的潛力，高質(zhì)量，高效益，低消耗，走可持續(xù)發(fā)展道路。首先，對(duì)臨床醫(yī)學(xué)部門(mén)，應(yīng)大膽借鑒企業(yè)會(huì)計(jì)核算方法，建立和完善醫(yī)院成本核算的方法和系統(tǒng)。具體的做法是：制造成本法，醫(yī)院成本分為直接成本和間接成本。直接成本包括：人員費(fèi)用，衛(wèi)生消毒材料，材料，試劑，材料和其他材料；間接成本包括：辦公用品，勞保費(fèi)，差旅費(fèi)，繼續(xù)教育費(fèi)，水電暖費(fèi)，房屋修繕費(fèi)，修理費(fèi)和折舊費(fèi)的儀器。在成本會(huì)計(jì)制度制定部門(mén)，在醫(yī)院科室成本核算的基礎(chǔ)上，對(duì)科室的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，提高職工的意識(shí)，增加收入和減少支出。對(duì)于機(jī)關(guān)后勤部門(mén)應(yīng)采取費(fèi)用包干，資金分塊以及其他經(jīng)濟(jì)管理形式，根據(jù)年初財(cái)政支出計(jì)劃，制定支出指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門(mén)按科室立賬設(shè)卡，進(jìn)行費(fèi)用歸集。

2.3 借鑒和吸收行之有效的成本核算辦法

醫(yī)院通過(guò)差異分析和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)輸出效率和實(shí)際價(jià)值，尋找解決的辦法，進(jìn)一步完善服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量。而全面質(zhì)量管理是充分考慮到主動(dòng)部署點(diǎn)，以實(shí)踐為主要思想的成本，出發(fā)點(diǎn)是高質(zhì)量的產(chǎn)品，獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的收益，因此，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同患者設(shè)計(jì)服務(wù)產(chǎn)品的要求，以保證服務(wù)患者滿意度，從而減少不必要的糾紛，資源將被用在更有效的地方，創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值。

2.4 改革人力資源管理機(jī)制，控制勞動(dòng)力成本

醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持以人為本，大力引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，合理設(shè)置崗位，避免部門(mén)人員配置不當(dāng)造成不必要的資源消耗。人員成本是醫(yī)院成本的重要內(nèi)容，嚴(yán)格控制人員費(fèi)用占住院費(fèi)用管理的突出位置。逐步提高限額，一步一步崗，按照崗位招聘職位，降低人員成本，實(shí)現(xiàn)減員增效，做到發(fā)揮最大的潛力。此外，醫(yī)院還應(yīng)當(dāng)深化人事制度改革，建立雙向競(jìng)爭(zhēng)就業(yè)機(jī)制，建立合理的工作定額，做好人力成本和經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)。改革分配制度，醫(yī)院人事部門(mén)還應(yīng)會(huì)同財(cái)務(wù)等相關(guān)部門(mén)確定適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的人事方案，把隱性收入、福利收入、灰色收入明朗化，通過(guò)成本效益分析及學(xué)科發(fā)展的需要選擇最優(yōu)的方案，達(dá)到成本最低化的目的。實(shí)行按勞分配，多勞多得，克服平均分配的缺陷，消除攀比心理。建立嚴(yán)格的臨時(shí)用工制度，減少臨時(shí)用工開(kāi)支。改革醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層次，減少管理人員，降低管理費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)高效管理。

2.5 實(shí)施目標(biāo)成本管理，建立責(zé)任成本制度

醫(yī)院管理必須引入現(xiàn)代管理的原理，方法和經(jīng)營(yíng)理念，從事前、事中挖掘降低成本的潛力。第一，實(shí)施目標(biāo)成本管理，即對(duì)有關(guān)部門(mén)根據(jù)工作人員的工作量和設(shè)備，編織一個(gè)合理的目標(biāo)成本制備。第二，建立責(zé)任成本制度，把制定好的目標(biāo)成本下決心每天落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人。

3 結(jié)語(yǔ)

科學(xué)，規(guī)范，系統(tǒng)的成本管理體系，不僅是促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，也是一個(gè)重要的手段，調(diào)動(dòng)職工的積極性和工作效率。因此，根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模，管理的要求，服務(wù)的特點(diǎn)和成本核算的基本原則，合理確定醫(yī)院成本管理與核算的層次結(jié)構(gòu)，建立完善的成本會(huì)計(jì)制度。

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