年初，當(dāng)SAP市值首次突破1000億美元大關(guān)時(shí)，誰能想象，三年前，這家公司仍陷入官僚作風(fēng)嚴(yán)重和效率低下的沉疴中。

其實(shí)，SAP市值創(chuàng)下新高并不能簡單歸功于2013年美國股市的復(fù)蘇。在2012年，SAP收入同比增長14%，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)12個(gè)季度軟件收入兩位數(shù)增長，而且，在云計(jì)算、HANA內(nèi)存計(jì)算和移動(dòng)三大業(yè)務(wù)方向中，SAP可謂實(shí)現(xiàn)了大爆發(fā)：云計(jì)算收入達(dá)4.56億歐元，暴漲12.8倍；HANA創(chuàng)收3.92億歐元，增長142%；移動(dòng)業(yè)務(wù)收入達(dá)2.22億歐元，同比增長71%。

時(shí)光拉回三年前，SAP在2009年第四季度財(cái)報(bào)則相當(dāng)慘淡，凈利潤大跌12%且總營收下滑9%。臨危受命的雙CEO，與隨之而來SAP歷史上罕見的輪番收購，以及調(diào)整傳統(tǒng)軟件研發(fā)模式，讓這家老牌德國軟件公司在歐債危機(jī)中成功逆襲。過去，SAP只是聚焦于應(yīng)用軟件和商業(yè)分析兩大市場；如今，加入移動(dòng)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，已呈現(xiàn)“五馬并駕”之勢。

不過，SAP似乎并不止步于此。在核心市場中，SAP已經(jīng)下注并計(jì)劃在2015年前在中國投資20億美元。

左腦和右腦

加入市值千億美元的IT巨頭俱樂部，SAP雙頭主政的管理模式卻透著不一樣的氣質(zhì)。

三年前，時(shí)任SAP CEO李艾科，因戰(zhàn)略失誤黯然辭職，精于技術(shù)的施杰翰（Jim Hagemann Snabe）和擅長營銷的孟鼎銘（Bill McDermott）成為公司聯(lián)合CEO。

這在IT巨頭乃至世界500強(qiáng)企業(yè)中并不常見，尤其是非初創(chuàng)公司。畢竟，一家成熟企業(yè)擁有兩位CEO，難道不會(huì)讓決策陷入僵局嗎？

有意思的是，在擔(dān)綱CEO之后三個(gè)月內(nèi)，雙CEO做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看似驚人的統(tǒng)一決定： 斥資58億美元、以56%高溢價(jià)收購數(shù)據(jù)庫和移動(dòng)解決方案提供商Sybase，并將其快速整合入SAP。

“和Bill之間的合作是基于互信的基礎(chǔ)，我們擁有共同的目標(biāo)，就是讓公司成功”，SAP聯(lián)席CEO、執(zhí)行董事會(huì)成員施杰翰對《英才》記者稱，過去三年SAP取得成功的原因之一是擁有兩個(gè)CEO，意味著在CEO的位置上有兩個(gè)大腦在思維，有四只耳朵在聽，有四只手在執(zhí)行。

與之相伴，雙CEO也以SAP史上罕見的加速度在驅(qū)動(dòng)并購與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

收購Sybase之后，SAP成為名符其實(shí)的數(shù)據(jù)庫軟件供應(yīng)商，同時(shí)，Sybase被廣泛用于部署智能手機(jī)和移動(dòng)設(shè)備的商業(yè)應(yīng)用，得以助力SAP拓展移動(dòng)領(lǐng)域。

在云計(jì)算方面，2012年，SAP發(fā)起兩項(xiàng)收購，一則以34億美元現(xiàn)金收購美國人力資本管理云計(jì)算公司SuccessFactors，又以43億美元收購一家云計(jì)算采購解決方案公司 Ariba。

這與歷史上穩(wěn)健保守的SAP風(fēng)格迥異，在過去40年間，SAP只在2007年有一筆斥資68億美元收購商業(yè)智能公司Business Objects的大手筆讓人印象深刻。

像“左腦”與“右腦”一樣，施杰翰對《英才》記者稱：“Bill是銷售出身，他一般會(huì)考察被收購公司能否為公司帶來更多的銷售機(jī)會(huì)，能否對現(xiàn)有客戶帶來增值，能否提高整體銷售業(yè)績；我在考慮一個(gè)收購案時(shí)，往往從產(chǎn)品角度思考能否對企業(yè)具備戰(zhàn)略意義，是否與SAP整體技術(shù)一致。正因?yàn)槲液虰ill是非常不同的，所以，做出一個(gè)決策往往多角度多維度，收購成功幾率就大大提升了”。

另一條腿

盡管如此，若追溯近三年的收購大手筆，SAP與老對手甲骨文似乎無法站在同一個(gè)PK臺(tái)上。

甲骨文自2005年以來已斥資420億美元展開收購，不僅豪賭超百億美元收購仁科，還熱衷于收編服務(wù)器廠商Sun。

對比之下，SAP似乎不夠激進(jìn)，雙CEO也不像甲骨文CEO拉里-埃里森一樣，時(shí)不時(shí)對競爭對手嗤之以鼻。

從收購Sybase之后，在數(shù)據(jù)庫、移動(dòng)應(yīng)用等多個(gè)領(lǐng)域，SAP與甲骨文針鋒相對。不過，SAP并沒有效仿之，也不打算像甲骨文和IBM一樣涉足硬件，延續(xù)一體機(jī)路線。

在軟硬件一體化的趨勢下，SAP專注于軟件顯得有些特立獨(dú)行。但是，在SAP的理念中，專注才有競爭力，實(shí)現(xiàn)軟硬件搭配的優(yōu)化，完全可以借助英特爾等合作伙伴，SAP只需要為硬件提供詳盡而準(zhǔn)確的技術(shù)細(xì)則。

在外界，此舉被解讀為：“SAP多了另一條腿”。在內(nèi)部，SAP認(rèn)定，這將給客戶提供更多選擇。值得注意的是，在轉(zhuǎn)型云計(jì)算、內(nèi)存計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)三大方向中，SAP也并不只是依賴收購。

“創(chuàng)新是增長的核心，但創(chuàng)新要找對方法，三分之二的增長應(yīng)該是來自于內(nèi)部創(chuàng)新，另外三分之一通過并購”，施杰翰對《英才》記者指出，在收購時(shí)，SAP購買的并不是市場份額，而是這家公司的創(chuàng)新，這種做法與競爭對手并不相同。事實(shí)上，也并不是所有IT公司都能處理好收購與內(nèi)部創(chuàng)新的關(guān)系。

與之呼應(yīng)的是，在未來轉(zhuǎn)型的三大方向中，SAP在云計(jì)算和移動(dòng)業(yè)務(wù)上以收購布局，但是，在HANA內(nèi)存計(jì)算和大數(shù)據(jù)上，SAP則是通過內(nèi)部創(chuàng)新。

當(dāng)下，SAP正在著力打通并融合三大技術(shù)，以移動(dòng)設(shè)備串聯(lián)業(yè)務(wù)，聯(lián)動(dòng)HANA實(shí)時(shí)計(jì)算并分析風(fēng)險(xiǎn)與商機(jī)，最后由云服務(wù)交付使用，力圖在銀行、零售業(yè)以及醫(yī)療衛(wèi)生等25個(gè)行業(yè)中強(qiáng)化競爭力。

“其實(shí)，這也再一次證明，SAP在執(zhí)行收購時(shí)，也是著眼于未來進(jìn)行創(chuàng)新，而不是去整合歷史”，施杰翰強(qiáng)調(diào)稱。