田濤

大家從媒體和書中，不斷看到的都是任正非的憂患意識。過去20多年，任正非反復(fù)講危機(jī)和冬天：著名的《華為的冬天》曾經(jīng)被翻譯成幾十種文字；任正非多次說，“三天不學(xué)習(xí)，趕不上愛立信”；幾個月前，華為在深圳召開國際咨詢委員會，一個華為的國際顧問向任正非提出，能否展望一下10年、20年以后的華為，“墳?zāi)埂?，任正非脫口而出；我們在書中也寫道，任正非曾?jīng)患焦慮癥、憂郁癥。

我的朋友、著名財經(jīng)作家吳曉波先生，應(yīng)我所邀為《下一個倒下的會不會是華為》作序，題目就是《華為：一個悲觀主義者的勝利》。這篇序后來沒有被我們選用，因為，以我對任正非和華為十多年的了解，華為的成功是一批理想主義者的勝利，他們是世界電信制造業(yè)的堂吉訶德。

中國改革開放前15年，在企業(yè)界，曾經(jīng)有過一個短暫的騎士時代。一批充滿了理想主義精神、獻(xiàn)身精神、家國情懷，甚至清教徒精神的小人物，走出體制，在剛剛經(jīng)歷浩劫的土地上譜寫商業(yè)史詩。他們是我們這個缺乏夢想精神和騎士文化國家的商業(yè)騎士。

比如，牟其中，用中國生產(chǎn)的襪子和輕工業(yè)產(chǎn)品，從前蘇聯(lián)換來了飛機(jī)，也正是他在企業(yè)只有幾十萬元流動資金時，到處說要投資100億元，似乎也不帶欺騙性，只是覺得想了就一定能做到。

柳傳志，20多年前創(chuàng)辦北京計算機(jī)新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團(tuán)前身）時就提出，要做比肩IBM的企業(yè)，后來聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)。

劉永好四兄弟，以1000元人民幣起家，20年后，所創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，成為中國飼料市場的企業(yè)帝國，全球僅次于正大集團(tuán)。

張瑞敏，20多年前，在那種體制下敢于把國有企業(yè)生產(chǎn)的電冰箱當(dāng)眾砸碎，開始了海爾的全面變革，并最終成為全球排名第二的家電企業(yè)。

當(dāng)然，也有華為。25年前，華為以2萬元人民幣起家，十幾個人創(chuàng)業(yè)，沒有技術(shù)、沒有產(chǎn)品，是典型的二道販子，倒買倒賣交換機(jī)。但那時，任正非就提出，“20年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”他還和員工們說，你們未來要買個陽臺大大的房子，因為你將來的錢將用麻袋堆。今天，華為已經(jīng)成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

憂患不等于悲觀，悲觀主義者更多的是在杞人憂天，尤其對災(zāi)難的幻想擴(kuò)大化，不敢冒險，這種情況在任正非身上幾乎看不到。樂觀才是任正非個性中的主基調(diào)。

世博會時，華為一名員工陪同任正非小學(xué)和中學(xué)同學(xué)參觀世博會，曾問老任小時候是個什么樣的人。他的一個同學(xué)說，他是一個鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。

任正非常說一句話，一個幸福的人第一步就是不抱怨、不回憶；其次，適應(yīng)環(huán)境。人很難做到不抱怨，更難做到不回憶。什么叫不回憶？不對過去的成功沾沾自喜，也不對過去的失敗喋喋不休。25年的華為沒有公司官方的歷史描述，在華為任何地方，看不到關(guān)于華為歷史的文字或者圖片。面對現(xiàn)實，尤其是面對未來，是華為20多年來始終堅持的組織稟賦。

任正非把銀子（指股份）分給了接近7萬人，自己只留1.4%，戰(zhàn)勝自我是一件不容易的事情，沒有一個宏大的理想，是很難做到的。無需諱言，絕大多數(shù)企業(yè)家，都以賺錢為目標(biāo)，唯有少數(shù)企業(yè)家賺錢不是唯一的目標(biāo)，甚至在一定程度上不是他根本的目標(biāo)，他們有比賺錢更宏大的理想。

組織領(lǐng)袖一個非常重要的核心特征，就是具備強(qiáng)大的信念、充沛的激情、堅定的意志力、樂觀乃至于天真。這個特征在任正非身上表現(xiàn)得尤其明顯?？梢哉f，如果任正非不是一個堅定的、甚至“不可救藥”的樂觀主義者、理想主義者，就不會有華為的今天。華為的文化同樣是一種英雄精神主導(dǎo)的文化。

當(dāng)然，理想主義者不等于成功者。我們這個社會有兩類人：一類人是無所行動的夢想家，所有夢想都沒有執(zhí)行。比如，俄羅斯文學(xué)中一個典型人物阿波羅莫夫，他過著錦衣玉食的生活，每天早晨醒來浮想聯(lián)翩，但真要行動的時候就不起床，最后一事無成。第二類人既有理想和追求，也愿意行動，但是缺乏有效的戰(zhàn)略和一整套戰(zhàn)術(shù)動作，所以也經(jīng)常失敗。牟其中的宏大理想在柳傳志、任正非身上，都有充分的體現(xiàn)，為什么牟其中失敗了呢？一是缺乏有力的執(zhí)行團(tuán)隊和戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，二是對自身資源的認(rèn)知缺乏清醒的判斷。

如果你近距離接觸華為高層，包括任正非、董事會成員、中層管理者，甚至普通的華為員工，你始終能夠感受到的是激情。他們也有抱怨和牢騷，但是抱怨和牢騷之后，更多的還是想怎么去達(dá)成目標(biāo)。

如果用—個詞來表達(dá)華為成功的奧秘，我認(rèn)為就是四個字：組織激情。當(dāng)你有一個宏大夢想時，一定要有一個與之相適應(yīng)的組織去實施，完成—個夢想需要一批夢想家、一批理想主義者，而不是一個人。任正非顯然找到了點燃15萬人激情的華為之道，從而把每個人的個人意志轉(zhuǎn)化成了組織意志。夢想帶來激情，激情推動夢想的實現(xiàn)，這是華為非常突出的—個特征。

德魯克說，過去100年，管理學(xué)對人類社會的重大貢獻(xiàn)之一，是把非知識勞動者的效率提升了20倍，而今天面對的最大挑戰(zhàn)，是對知識勞動者的管理。華為給管理學(xué)的重大貢獻(xiàn)就在于，在互聯(lián)網(wǎng)時代摸索出一整套對知識勞動者的管理理論和方法。

華為15萬員工中超過90%是中高級知識分子，其中3萬人是外籍知識分子，博士生約1萬人。如何讓這樣一些具有自由思想、獨立精神的人，既保持自由的靈魂，同時又形成統(tǒng)一的意志？

說到底還是四個字：多勞多得。華為是全世界有商業(yè)史以來未上市公司中，持股人數(shù)最多的企業(yè)。華為內(nèi)部所倡導(dǎo)的是，員工無需天天看自己老板的臉色行事，而是要盯著自己的客戶，在盯著客戶的過程中，實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

但是如果把華為這一套拷貝到現(xiàn)在成功的大企業(yè)和正在成功的中小企業(yè)，80%會失敗。過去，華為的股票只是一張紙，其開始分紅也就五六年歷史。多勞多得只是一個基礎(chǔ)的激勵文化，把這批人意志統(tǒng)一起來、進(jìn)而形成團(tuán)隊組織活力的，是一整套價值觀體系，比如自我實現(xiàn)的成就感。華為那些早期奮斗者，他們是一批被洗了腦的理想主義者，大家充滿激情和奉獻(xiàn)精神。

此外，雖然華為20多年前就確定了一個宏大的夢想，但是華為每個階段的戰(zhàn)略設(shè)計都基于自身的階段性特點。比如，大家都認(rèn)為華為是一家創(chuàng)新型企業(yè)，但華為從來不講自主創(chuàng)新，創(chuàng)新在任正非的講話中也是提到最少的字眼。2009年，當(dāng)華為的PCT專利申請排名全球第一時，任正非依然在講，華為沒有多少創(chuàng)新，更多是站在巨人的肩膀上成長。相當(dāng)重要的原因是。華為認(rèn)識到自身資源的有限性，只有向自己的西方同行學(xué)習(xí)才能實現(xiàn)技術(shù)的進(jìn)步和突破。所謂創(chuàng)新也應(yīng)該是適度的，而不是超出了自身的資源把握能力的。任正非認(rèn)為，人類幾千年歷史形成了大量的文明和知識，為什么不可以講點拿來主義呢？從這個角度看，華為是中國企業(yè)里面少有的開放企業(yè)。

如果一味理想、樂觀，缺乏與之對應(yīng)的憂患與危機(jī)意識，即便成功照樣會迅速走向失敗。因為，實現(xiàn)理想和夢想的過程中，一定有無數(shù)困擾、危機(jī)、障礙。保持強(qiáng)大的危機(jī)意識是實現(xiàn)理想重要的組織氛圍。

2012年華為實現(xiàn)銷售額2202億元，與2011年相比增長8%，利潤154億元，增長30%，而華為的對手們業(yè)績普遍不好。即使在這樣的形勢下，華為今年年初開展了一次組織變革研討，會上，任正非堅持推動把決策權(quán)充分釋放到基層，激發(fā)基層的活力，強(qiáng)化市場一線的主動性、創(chuàng)造性以及決策自主權(quán)，這是典型的危機(jī)意識、憂患意識。

任正非的憂患意識來自對組織內(nèi)外部環(huán)境變化的警覺。

信息產(chǎn)業(yè)沒有多少資源約束，企業(yè)更多靠激發(fā)員工的想象力、創(chuàng)造力來獲得成功。過去30年信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上，我們不斷看到一些創(chuàng)新型小企業(yè)迅速崛起、成長為巨無霸，但是也看到老牌巨頭企業(yè)迅速衰落、垮臺。正是這個行業(yè)大量興興衰衰、起起落落，給了任正非和華為巨大的外部壓力。

與此同時，任何一個組織，尤其是商業(yè)組織，在成長的過程中不可避免會滋生各種墮怠、腐敗、內(nèi)幕交易等等，這些問題會帶來一個組織的衰落和崩潰。華為過去20多年，也充滿相似的企業(yè)病變，對此保持足夠的警覺并進(jìn)行有效的清洗，才帶來了華為25年不斷的進(jìn)步。

今天華為日益成為一個規(guī)范化的國際公司，但決策鏈條也越來越長。規(guī)范化某種程度上意味著越來越多的僵化。如何應(yīng)對華為25年歷史和15萬人規(guī)模這樣一個龐大的商業(yè)軀體上所附著的大企業(yè)病癥？華為新一輪組織變革主要就是要解決這個問題。對內(nèi)部活力減弱的警覺，這種憂患意識比對外部環(huán)境的憂患更重要。

任正非說，華為的最低目標(biāo)和最高目標(biāo)都是活下去。有人問我，最低目標(biāo)是活下去，可以理解，為什么華為的最高目標(biāo)也是活下去呢？活下去是企業(yè)在原始積累期的第一使命。但是，小有小的痛苦，大有大的難處。任正非說，華為隨時會倒下。當(dāng)一個企業(yè)開始走向墮怠，缺乏奮斗精神，不再堅持眼睛對準(zhǔn)客戶、屁股對著老板的時候，這個企業(yè)離垮臺就不遠(yuǎn)了。所以，活下去也是華為的最高目標(biāo)。

保持商業(yè)理想的單純性，對于企業(yè)和企業(yè)家同樣至關(guān)重要。美國和歐洲之所以誕生那么多偉大的企業(yè)和企業(yè)家，有很多重要的外部因素，比如，完善的產(chǎn)權(quán)制度、創(chuàng)新的文化等，但相當(dāng)重要的一點是他們商業(yè)追求的單純。而中國多數(shù)企業(yè)家的追求相對復(fù)雜一點、多元一點、混濁一點。今天，稍具一點規(guī)模的民營企業(yè)，很多企業(yè)家都有企業(yè)之外的一些稱號。太多的企業(yè)家在做商人的同時，又做了其他一些夢。

而理想主義者的任正非和堂吉訶德式的華為，能夠走到今天，一個很重要的特征就是在商不言政。20多年來，華為從幾乎一無所有到成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，成為全球500強(qiáng)里唯一的中國民營企業(yè)，任正非沒有任何與政治關(guān)聯(lián)的符號。中央電視臺一次評比年度經(jīng)濟(jì)人物，在第二輪評選之后，任正非排名前列，當(dāng)央視將這一消息通知華為時，任正非通過關(guān)系找到央視取消了這一提名。不參與政治，任正非做到了極致。

另外，25年來，華為只做一件事，就是通信設(shè)備制造業(yè)，甚至連相關(guān)聯(lián)的互聯(lián)網(wǎng)都不去涉及，從未涉足過房地產(chǎn)、資本運(yùn)營，這在中國企業(yè)甚至在世界企業(yè)中，也是不多見的。

華為也不是沒有動搖過。2004年，當(dāng)思科起訴華為的官司基本結(jié)束后，華為高層清醒地意識到，華為未來的發(fā)展一定會遇到西方公司及其所在國的強(qiáng)力干預(yù)和打壓，所以華為跟摩托羅拉進(jìn)行秘密談判，準(zhǔn)備用100億美元的價格把硬件設(shè)備賣給摩托羅拉，進(jìn)軍房地產(chǎn)。當(dāng)時，協(xié)議文本都起草好了，雙方已經(jīng)準(zhǔn)備舉行簽字儀式，但不幸而有幸的是摩托羅拉換帥，新帥上任后就否定了這一交易。否則華為今天將是中國最大的房地產(chǎn)商。

所以，華為的成功，或者說幾乎所有企業(yè)的成功，無不建立在兩個規(guī)律之上：一個叫糊里糊涂的成功，一個叫成功是逼出來的。

除了華為實現(xiàn)商業(yè)夢想的七要素，如果有人問，華為的成功可不可以用另外一個詞去做答案？我會回答，是不斷變化。

一方面，信息產(chǎn)業(yè)本身充滿了挑戰(zhàn)和變化；更重要的是，過去30年是人類歷史變化最劇烈的30年，信息技術(shù)尤其是誕生于信息技術(shù)基礎(chǔ)上的互聯(lián)網(wǎng)文化，給人類社會、政治、商業(yè)乃至于家庭組織帶來了豐富的變化。

互聯(lián)網(wǎng)具有非常重要的幾個特點：一。信息充分多元，只要上網(wǎng)，就會被大量沒有結(jié)論的信息影響；二，信息帶來的社會組織疏離、離散；三，協(xié)商變得越來越困難；四，個體角色變得多元，成為挑戰(zhàn)組織統(tǒng)一性的突出特點。

這些使互聯(lián)網(wǎng)成為全球所有組織的共同挑戰(zhàn)。比如，在對非知識勞動者的管理上，富士康已做到幾近完美，為什么仍遇到這么多困擾？相當(dāng)重要的原因是，富士康的員工白天和冷冰冰的機(jī)器打交道，下班之后卻能通過冷冰冰的工業(yè)制品獲取紛至沓來的信息，感受到人性和喜怒哀樂，他們內(nèi)心的躁動因此反復(fù)不斷。我?guī)啄昵芭c華為高管交換意見時也提到，互聯(lián)網(wǎng)文化將是華為面對的主要挑戰(zhàn)，另一個挑戰(zhàn)是對80后、90后這批獨生子女新新人類的管理。

管理企業(yè)，歸根到底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性的普遍規(guī)律。有人認(rèn)為，任正非是個管理大師，但更準(zhǔn)確地說，任正非是一個人性管理的大師，他對人性的洞悉和把握，在我視野中的企業(yè)家里，是做得最好的。

摘自《創(chuàng)業(yè)家》