蔡紅云

摘要：從中國黃金集團的生產(chǎn)運營管理現(xiàn)狀入手進行分析，對當前中國黃金集團的生產(chǎn)運營管理的總體狀況進行了綜合評價，層層遞進，引出黃金集團生產(chǎn)運營管理上出現(xiàn)的問題及其產(chǎn)生的原因，最后，從信息化管理系統(tǒng)方面進行了深入剖析，以其對業(yè)內(nèi)人士能產(chǎn)生啟示作用。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)運營；管理；信息管理系統(tǒng)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）12-0118-02

企業(yè)發(fā)展壯大需要首先做好內(nèi)部的建設(shè)，尤其是內(nèi)部運營系統(tǒng)的搭建和信息化系統(tǒng)的運行，中國黃金集團是我國知名的大型企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)有較高的知名度和美譽度，但是隨著競爭的加劇，集團發(fā)展遇到了瓶頸，需要迫切的首先從自身上找原因。

一、當前中國黃金集團的生產(chǎn)運營管理現(xiàn)狀

目前來看，從黃金集團生產(chǎn)運營管理的現(xiàn)狀來看，生產(chǎn)運營管理與集團總部作為生產(chǎn)運營中心定位的要求差距還比較大，體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）計劃方面

生產(chǎn)計劃由綜合計劃部負責，由各單位進行編制上報，然后根據(jù)集團需要調(diào)整，下發(fā)各單位執(zhí)行。各單位執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)每月一次報財務(wù)部，集團每月一次經(jīng)濟運行分析由綜合計劃部進行，簡單針對計劃的執(zhí)行情況進行對比。

（二）成本管理方面

近幾年集團整體成本逐年增加；由于地質(zhì)條件、人工成本、原材料采購、設(shè)備能耗、管理費用等因素各不相同原因?qū)е赂髌髽I(yè)之間成本差異比較大；成本管理意識不足，成本控制能力較弱；公司外購金精礦加工毛利率低，成本高。

（三）采購方面

目前的集中采購主要包括技改項目所需的設(shè)備及物資采購；礦山所需的物料大多是企業(yè)自行采購，比較分散。

（四）設(shè)備管理方面

目前集團總部專門的設(shè)備管理職能缺失；未建立基本的設(shè)備管理臺帳，對設(shè)備的整體運行狀況了解不足。

（五）安全環(huán)境方面

集團建立了比較完整的整體安全生產(chǎn)管理體系，建立了安全生產(chǎn)管理緊急預(yù)案制度，2004年和2005年各發(fā)生了一起較大事故，2006年沒有發(fā)生較大事故，較大事故減少，但近幾年發(fā)生了較多的安全生產(chǎn)事故，生產(chǎn)礦井已有9人死亡，安全生產(chǎn)形勢嚴峻。

二、對當前中國黃金集團的生產(chǎn)運營管理的總體評價闡述

（一）計劃方面

計劃的制定與運行的監(jiān)控職能分散在兩個部門，對下屬企業(yè)實際情況掌握不足導(dǎo)致計劃指標的合理性大打折扣；運行數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報財務(wù)部，財務(wù)部無法對其合理性進行有效判斷；運行分析的職能由綜合計劃部承擔，對下屬企業(yè)實際運行狀況無法掌握，導(dǎo)致無法提出有針對性的建議。

（二）成本管理方面

集團缺乏對各企業(yè)成本的分析及分類管理控制措施（如定額管理），沒有針對成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取有效控制辦法，如采礦外包環(huán)節(jié)的控制；低原料自給率使公司生產(chǎn)成本高企；生產(chǎn)技術(shù)工藝采用傳統(tǒng)方法多，技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用不足，導(dǎo)致物耗能耗成本高。

（三）采購方面

集中與分散采購的物資還沒有明確的界定；對于通用的大宗原材料、藥劑等分散采購不利于整體成本的控制，可以實行集中采購，以建立規(guī)模優(yōu)勢和良好的供應(yīng)商關(guān)系，保證物料需求；對各企業(yè)用量較少或特殊的物資可由各企業(yè)自行采購。

（四）設(shè)備管理方面

大型設(shè)備的管理對礦產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提升至關(guān)重要，對于設(shè)備的總量、成新率、完好率、利用率缺乏有效管理；對于不同設(shè)備缺乏相應(yīng)的定額管理；缺乏相應(yīng)的設(shè)備管理流程，如大修、檢修等；相關(guān)的管理制度還需要進一步規(guī)范。

（五）安全環(huán)境方面

安全環(huán)保工作仍需要強化細節(jié)管理；集團在安全管理方面的投入逐年增加，但個別單位對安全管理和環(huán)保重視程度不夠。

從管理職能分布現(xiàn)狀來看，目前存在的主要問題是在集團總部層面生產(chǎn)管理職能過于分散，這在一定程度上嚴重制約了生產(chǎn)管理職能的發(fā)揮，影響生產(chǎn)管理系統(tǒng)運行的效率。目前，生產(chǎn)管理核心職能分布在生產(chǎn)技術(shù)部，綜合計劃部，財務(wù)資產(chǎn)部，這種管理職能過渡分散，職能弱化，同時增加了溝通和協(xié)調(diào)的工作量，影響生產(chǎn)管理職能的專業(yè)職能的發(fā)揮，降低了運營效率。建議將分散的職責合并，成立專門部門統(tǒng)一組織生產(chǎn)管理工作，這便于工作更好開展。

三、黃金集團生產(chǎn)運營管理上出現(xiàn)的問題及其原因分析

（一）管理職能定位不清

以前集團的戰(zhàn)略不清，導(dǎo)致生產(chǎn)運營管理的職能定位不明確；集團戰(zhàn)略的過渡時期多部門的存在導(dǎo)致相應(yīng)的職能分散，工作流程變長。

（二）集團的生產(chǎn)管理能力不足

集團公司過去對下屬企業(yè)的生產(chǎn)管理涉及的比較少，更多是從事信息的統(tǒng)計分析工作，企業(yè)生產(chǎn)管理能力不足。

（三）歷史沿革

過去行政機關(guān)的管理思路，對下屬企業(yè)的管理更多從利潤產(chǎn)量等進行考核管理，生產(chǎn)管理由下屬企業(yè)執(zhí)行。

（四）人力資源匱乏

缺乏一線生產(chǎn)經(jīng)驗豐富的管理人員，導(dǎo)致相應(yīng)的職能無法得到正常發(fā)揮，同時專業(yè)人員配備不足，也制約了生產(chǎn)管理職能的發(fā)揮。目前，從提供的資料看，生產(chǎn)技術(shù)部配備6人，但是承擔生產(chǎn)管理職能的只有1人，這也在一定程度上制約了生產(chǎn)管理職能的發(fā)揮。

四、對黃金集團在信息化管理上的弊病分析

在信息管理方面，由于集團過去對信息化建設(shè)的重視程度不夠，還沒有專門的機構(gòu)來推動信息化建設(shè)，信息中心僅行使信息搜集、網(wǎng)絡(luò)維護的職能，信息化建設(shè)相對落后。在信息化規(guī)劃方面，集團具有一定的信息化建設(shè)意識和大體的方向，但缺乏與戰(zhàn)略規(guī)劃和管理相適應(yīng)的信息化建設(shè)規(guī)劃。

（一）戰(zhàn)略高度不夠

公司沒有成立類似“信息化領(lǐng)導(dǎo)小組”的機構(gòu)，沒有高層專門負責信息化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)和推動，信息化建設(shè)沒有達到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度。

（二）信息化建設(shè)較為落后

日前集團有自動化辦公系統(tǒng)，在財務(wù)方面，但沒有實現(xiàn)很好的信息共享?？偛恐挥芯W(wǎng)絡(luò)維護，只有資源狀況做到了信息集中。信息的采集、歸納、整理很多都停留在匯報上，而沒有形成一套較為完整的系統(tǒng)。

（三）專業(yè)化程度不夠

沒有設(shè)立相應(yīng)的信息管理部門或信息管理人員，或該職能沒有發(fā)揮，信息傳遞渠道不暢。

（四）職能規(guī)劃不到位

信息中心目前只扮演著信息搜集和信息網(wǎng)絡(luò)的運行與維護的角色，沒有發(fā)揮“信息管理”的職能。

集團的信息中心只停留在網(wǎng)絡(luò)維護上，而沒有做到信息中心的作用。企業(yè)整個信息系統(tǒng)很差，原始數(shù)據(jù)采集落后，而且沒有形成共享，形成一個個信息孤島。超常規(guī)發(fā)展，翻兩番，大力利用信息化，推進企業(yè)信息化。上班用微機了，就是信息化，差多了。集團主辦的《調(diào)查與研究》、《黃金快訊》為公司提供了大量的信息，但在信息的加工提煉上還有很大的提升空間，對信息的挖掘還比較弱，得出重要結(jié)論和趨勢預(yù)測的能力還需要加強。應(yīng)該有專門的信息師，在班子里有實權(quán)，關(guān)鍵是懂管理。