摘要：國家電力體制第一輪改革即廠網分離完成后，電力施工企業(yè)成為電網的輔業(yè)之一，相對于電網的自然壟斷，電力施工處于產業(yè)鏈的底端，需同時面對市場和成本的壓力。電力施工企業(yè)的各項目部構成了整個企業(yè)投入和產出的中心，工程項目部經營管理人員對整個企業(yè)的經營狀況有著非常重要的作用?；谶@一認識，對電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位人員績效薪酬管理進行了探討。

關鍵詞：電力施工；管理人員；績效薪酬

作者簡介：王軍民（1972-），男，廣東博羅人，中國能源建設集團廣東火電工程總公司人力資源部部長，經濟師，高級人力資源管理師。（廣東 廣州 510735）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0145-02

隨著國內電力體制改革的不斷深入，中國兩大電力基建集團（中國能源建設集團、中國電力工程集團）相繼成立，但短期內難以改變目前國內電力施工市場格局，兩大集團內部各企業(yè)之間合作雖有增強，但各自都需要面對生存和發(fā)展的問題，競爭難以避免。在經歷了前幾年電力建設高峰期后，目前國內電力建設市場急劇萎縮，由于生產效率的提高、產能過剩、人工成本的上升等因素，僅靠國內市場是不可能長期維系幾十萬人的電力基建隊伍生存的。在國際金融（債務）危機持續(xù)發(fā)酵和國家節(jié)能減排政策等因素的共同作用下，國內各電力施工企業(yè)大都在企業(yè)發(fā)展方面遇到了瓶頸，一方面非電業(yè)務的擴展不是一蹴而就的，另一方面電建企業(yè)不具備上下游技術、資金資源，合同的議價能力有限，所以電力施工企業(yè)在現(xiàn)階段強化績效管理，提升自身競爭力就顯得尤為重要。

電力施工企業(yè)的成本中心在各施工項目部，由于單個工程總金額都比較大，經營情況對公司整體營收和利潤都會造成很大的影響，各施工項目部的管理崗位人員，如項目經理班子、職能管理經理（主管）、施工工區(qū)負責人等作為一線經營管理人員，代表企業(yè)經營整個工程項目。因此，如何通過有效的激勵與約束機制，最大限度地調動關鍵崗位人員的主觀能動性，使其創(chuàng)造的價值與公司價值最大化，具有重要的意義。

一、電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位人員績效薪酬管理現(xiàn)狀

長期以來，在企業(yè)中，管理人員績效薪酬常常受各種因素影響，一直難以很好地解決，也有企業(yè)因為管理人員績效薪酬體系設計不合理，引發(fā)員工的不滿和抵觸情緒，不但未起到激勵的作用，還給企業(yè)造成不必要的損失。電力施工企業(yè)工程項目部管理人員的績效薪酬管理，既有所有管理人員績效薪酬管理的共性，也有其自身的特點，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設計的難點主要表現(xiàn)在以下幾方面：

首先，工程項目部管理人員的績效具有隱性的特點，不易量化，施工工序錯綜復雜。由于項目部為臨時性工作場所，從經營成本的角度出發(fā)，工程項目部配置的各類管理人員非常有限，僅依靠工程項目部配置的人員難以從更深層次組織項目部績效考核工作。

其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素。如造成工程項目部經營成本不理想的原因除項目部經營管理團隊內部因素外，可能還有該工程中標價格本身偏低、原材料價格上漲過快、業(yè)主方面管理問題、協(xié)作單位原因，甚至所在地區(qū)水文、天氣、政治環(huán)境也會對工程項目部造成一定的影響，更多的時候是多種因素共同作用。

最后，反映管理人員績效結果的數(shù)據收集難度較大。某些工作內容雖然可以量化，但考核數(shù)據收集、審核難度大，成本也很高，這類考核方式往往不能適應施工項目部短、平、快的工作特點，難以取得預期的效果，反而增加了工程項目部管理的難度，最終往往不得不放棄。

基于上述管理人員績效考核的難點，使得絕大多數(shù)電力施工企業(yè)對管理人員的考核采用傳統(tǒng)“定性”考核辦法，考核結果受主觀因素影響較大，很多時候打分變成了“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多，得分越少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應電力施工企業(yè)工程項目部管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。

二、電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設計

通過對國內電力施工企業(yè)工程項目部管理模式的分析，針對目前電力基建施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬管理現(xiàn)狀，結合筆者在電力施工企業(yè)多年實踐運用的結果，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效薪酬設計應將單個工程項目部管理人員作為一個整體來考核，通過選取反映工程項目部經營效果的關鍵績效指標，使全體管理人員績效薪酬與之捆綁關聯(lián)，形成工程項目部這一利益共同體，也有助于工程項目部團隊營造，并最終實現(xiàn)工程項目部績效管理費用的目的。

績效薪酬的計發(fā)方式應采用過程績效薪酬考核計發(fā)與竣工考核計發(fā)相結合，首先計算和確定工程項目部在正常經營狀態(tài)下各管理崗位人員可取得的績效薪酬標準額。在考核期內，全部工作均按目標完成時才能獲取與標準獎勵額相等的績效薪酬，如果某項關鍵指標未完成，則要扣減一定比例的績效薪酬；竣工考核計發(fā)績效薪酬則是在工程竣工結算完成后根據經濟指標情況給予工程項目部管理人員計發(fā)的績效薪酬，達到對項目部長期的經營績效管理的目的。

1.績效薪酬標準額的確定

績效薪酬標準的確定應首先從工程項目部項目經理的績效薪酬開始，其他管理人員可參照項目經理一定比例確定。工程項目部項目經理的績效薪酬標準可依據所在地在職職工社會平均工資、項目調整系數(shù)、工作區(qū)域調整系數(shù)及員工崗位任職情況4項內容確定。在職職工社會平均工資根據政府公布的數(shù)據確定，項目調整系數(shù)則根據機組容量、技術含量、管理難度、機組臺數(shù)、工期壓力等因素綜合確定；區(qū)域調整系數(shù)則依據項目所在地域環(huán)境、安全風險、交通便利條件等因素綜合考慮；另外，還應適當考慮任職者個人的崗位資歷、技能（技術）等級方面的因素?？冃匠陿藴蕿槎惽敖痤~，其中已包含加班加點費用、各種津貼（補貼）和個人應繳納的社會保險、住房公積金、年金等。

其他管理人員的績效薪酬標準則按項目經理標準的一定比例計算，同時給予工程項目部一定權限，在規(guī)定比例的基礎上根據實際情況對比例進行一定幅度的調整，以此確定工程項目部領導班子其他成員（項目副經理、項目總工程師、黨總支書記）及管理人員的績效薪酬標準。

2.甄選工程項目部關鍵績效指標

關鍵績效指標的制定必須遵循SMART原則，即具體性、可度量、可實現(xiàn)性、相關性和時限性。作為電力施工企業(yè)，應明確進行工程項目部管理人員績效管理的目的是為了使公司及時發(fā)現(xiàn)各單位工作中出現(xiàn)的偏差，進行必要的績效輔導，進而提高和改進工程項目部的管理工作，并最終提升公司整體經營業(yè)績。工程項目部各級管理人員代表公司經營整個項目，應把公司整體的利益放在首位，確保公司各項目標的實現(xiàn)。根據績效指標制定的原則，結合電力工程企業(yè)的特點，從公司年度主要工作目標出發(fā)，將總公司整體經營目標層層分解至各工程項目部，最終形成各工程項目部的關鍵績效指標。

筆者通過對電力施工企業(yè)工程項目部生產經營特點的研究，采用魚骨圖（見圖1）的關鍵績效指標分解方法，對工程項目部績效考核采用五大類關鍵指標：安全、質量、進度、成本、綜合治理。

3.關鍵績效指標的量化與考核

在確定了對工程項目部關鍵績效指標的考核內容后，為便于績效結果的核算和考核，應對各績效指標進行量化，不能量化的也要細化，并確定相應的考核標準。工程項目部安全指標的量化，應對照公司年度安全目標，對安全指標等級進行歸類，然后對每類指標的考核標準進行描述，對一些未列入年度安全目標但可能對工程項目部安全管理有較大影響的內容也應補充列入，最終確定評分標準。質量指標的量化過程與安全指標類似。如安全指標的量化及與績效薪酬的掛鉤方式見表1。

表1 安全指標的量化及與績效薪酬的掛鉤方式

安全目標 考核指標 與績效薪酬的掛鉤方式

死亡事故為零 事故死亡人數(shù) 每死亡1人，扣個人月績效薪酬標準的100%

重大安全事故為零 群傷惡性事故、群體食物中毒事故（同時10人及以上）、重大坍塌事故、環(huán)境污染事故、重大機械/設備事故、重大火災/爆炸事故、負有同等責任以上的重大生產性交通事故等 每發(fā)生1起，扣個人月績效薪酬標準的100%

輕傷及一般安全事故頻率在*%以內 事故受傷人數(shù)、特種作業(yè)持證率、分包單位安全管理人員配備率 每重傷1人，扣個人月績效薪酬標準的30%；屬分包單位用工的扣個人月標準的15%

安全措施 安全投入預算完成率、安健環(huán)重大不符合項、防護“三寶”利用率、入場安全教育率等 每出現(xiàn)1項不達標，扣個人月績效薪酬標準的25%

進度的考核是電力施工企業(yè)的一個重點和難點，由于進度的控制受多種因素影響，在進行進度指標的考核與績效薪酬計發(fā)時應給予全面考慮。工程項目部施工進度也是業(yè)主方重點關注的內容，因為發(fā)電機組的建設期持續(xù)越長，業(yè)主方所要付出的建設成本也就越高，一般在施工承包合同中對進度和工期均有明確的要求，未按要求移交商運的，承包單位可能要面臨巨額的罰款風險。為做到對進度的考核量化，對于單個工程項目部的進度考核，可選取所在工程項目部對進度或工期有影響的節(jié)點作為關鍵節(jié)點進行，按計劃及合同工期作為考核點，同時需確定在特殊情況下的進度調整原則。

成本考核中，為體現(xiàn)對工程項目部成本管理的過程監(jiān)控，可采取成本偏差率RCV（Rate of Cost Variance）作為考核指標，按照實際進度的計劃成本（BCWP）和實際進度的實際成本（ACWP）的比較結果來確定。

4.考核結果在績效獎勵上的應用

對于工程項目部管理人員績效獎勵的計發(fā)分為兩部分進行，即月度計發(fā)績效薪酬與完工計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬的依據是當前指標的完成情況，完工計發(fā)績效薪酬則是從項目經營長遠出發(fā)的，側重點在于工程項目部整體經營的考核。單個施工項目部，往往在工程結束后很長時間內才能完成工程竣工結算、資金回收等工作，因此，對于項目部相對重要崗位人員，采取從月度標準績效薪酬中預留一定比例到工程最終竣工結算完成后再計發(fā)，并且根據風險與獎勵對等的原則，對預留的部分績效薪酬進行獎罰分明的考核。

（1）月度計發(fā)績效薪酬。月度計發(fā)績效薪酬與關鍵績效指標的考核結果直接掛鉤，按以下方式計算獎勵：

月度計發(fā)績效薪酬=個人月績效薪酬標準-∑月度考核各要素扣減額

指標要素的扣減是在指標量化的結果的基礎上，明確相應的扣減標準，如安全指標扣減標準，當出現(xiàn)某類安全事件時，則扣減一定比例的績效獎勵標準額。再如項目部里程碑節(jié)點的考核，給予每個量化的考核節(jié)點一定的獎勵扣減比例，在未按期完成時，則扣減工程項目部管理人員相應比例的月度計發(fā)績效薪酬。工期有所調整的，按調整后的里程碑計劃完成時間考核。結合電力工程施工的特殊性，最終關門節(jié)點（機組移交商業(yè)運行）如期完成且施工過程中未涉及進度合同罰款的，可返還一定比例的過程中已經扣減的績效薪酬；最終項目成本可控的，則應全額返還。

考慮到員工個人生活基本保障，關鍵崗位人員績效薪酬計發(fā)時，如當月扣減比例較大時，則按一定標準保底計發(fā)。

（2）完工計發(fā)績效薪酬。完工計發(fā)績效薪酬主要與項目貢獻額、結算及資金回收考核因素掛鉤，按月預留，完工后考核一次性發(fā)放。其中考核調整系數(shù)根據項目貢獻額、項目結算、資金回收情況確定；當最后核算的完工計發(fā)績效薪酬小于零時，不計發(fā)該部分績效薪酬；如項目結算后實現(xiàn)超目標考核利潤，則可在超額利潤的基礎上對項目部經營班子成員額外給予獎勵。

三、結語

通過對工程項目部關鍵指標的考核，同時將工程項目部管理人員績效薪酬與之相關聯(lián)，有助于激勵工程項目部管理人員的團隊合作精神，促進項目部經營管理的優(yōu)化，提升項目部管理人員績效薪酬計發(fā)的科學性。由于電力工程施工的特殊性，電力施工企業(yè)工程項目部管理人員績效衡量仍需要在實踐中不斷改進，才能充分發(fā)揮其績效的激勵和導向作用。

參考文獻：

[1]冉斌.薪酬設計與管理[M].深圳：海天出版社，2002.

（責任編輯：孫晴）