張澤丹

管理存在的目的是幫助組織取得成效。它的出發(fā)點應(yīng)該是預(yù)期的成效，它的責(zé)任是協(xié)調(diào)組織的資源取得這些成效。它是幫助組織在組織外去的成效的工具，無論這個組織是企業(yè)，還是其他組織。在21世紀(jì)的今天，我們正面對一個全新的管理范式：只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責(zé)任，無論是在組織內(nèi)部還是在組織外部，無論是組織能控制的，還是完全不能控制的。

以下四種情況是管理者在組織中經(jīng)常遇到而他們自己又沒有辦法控制的。來自這四方面的情況每一種都會向管理者施加壓力，使工作趨向無效，并且機構(gòu)運作不靈：一是管理者的時間并不屬于自己，往往是屬于別人的；二是老一套開展工作的方法制約著管理者的行為方式；三是管理者的有效性是以其貢獻(xiàn)被別人使用；四是管理者要想有效地開展工作，必須努力認(rèn)識組織內(nèi)外的情況。為應(yīng)對這些情況，管理大師彼得？德魯克認(rèn)為：“作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：一是知道如何利用自己的時間；二是使自己的努力產(chǎn)生必要的結(jié)果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻(xiàn)；三是把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；四是集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域；五是善于做出有效的決策。”

企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)在過去是生產(chǎn)設(shè)備，然而到21世紀(jì)，這一資產(chǎn)將轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的知識工作者及其帶來的生產(chǎn)效率。這是一個面臨巨變的時代，變革是司空見慣的事情。但是，變革是令人痛苦和需要冒風(fēng)險的，需要做大量的艱苦的工作。管理層在21世紀(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)是：組織要成為變革的引導(dǎo)者。在每一個發(fā)達(dá)國家，知識工作者都迅速成長為一直規(guī)模最大的勞動力大軍。在美國的勞動力總?cè)丝谥?，他們的比例可能已?jīng)達(dá)到2∕5，而在其他發(fā)達(dá)國家中，他們所占的比例雖然小于美國，但也在快速增加。最重要的是，在將來，知識工作者的生產(chǎn)率將日益成為發(fā)達(dá)國家生死存亡和繁榮昌盛的關(guān)鍵。

要改變體力勞動者生產(chǎn)率可以通過簡單的告訴他們?nèi)绾胃苫顏韺崿F(xiàn)，而想要提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們必然需要改變我們的基本態(tài)度。然而，這要依靠整個組織改變自己的態(tài)度與知識工作者個人改變他們的態(tài)度的實現(xiàn)作為前提保障。因此，在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中，知識工作者的生產(chǎn)率是最大的挑戰(zhàn)。而自我管理是知識工作者將要面臨的全新的要求。

絕大多數(shù)的知識工作者和勞動者都面臨著自我管理，他們要學(xué)會發(fā)展自身，選擇到需要他們的地方去發(fā)展，同時要選取合適的方法和時機改變他們所作的工作、工作的方法和工作的時間。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

一、了解自身優(yōu)勢。人們甚至在幾十年前還不了解優(yōu)勢對于自身的重要性。那時，人們在工作選取上沒有自主性。一般而言，一個人自出生便注定了他將從事的工作。比如，農(nóng)民的兒子一般仍是農(nóng)民。但現(xiàn)在人在工作的選擇上有更多的余地。因而，了解自身優(yōu)勢與長處對于人工作的選擇與發(fā)展及其重要。只有一種辦法了解我們的長處：即反饋分析法。通過這個簡單的程序人們就可以發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)勢?？梢哉J(rèn)識到他們不具有優(yōu)勢和不能涉足的領(lǐng)域。

1. 集中精力發(fā)揮你的優(yōu)勢。你在哪里能發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造出優(yōu)異成績和結(jié)果，你就屬于哪里。

2. 努力增強你的優(yōu)勢。反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們需要提高哪些方面的技能或必須學(xué)習(xí)哪些新知識。

3. 反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。

二、了解自己屬于哪里?！翱坑媱潯比〉贸晒υ谖覀兊穆殬I(yè)生涯中是不可行的。了解我們自身優(yōu)勢、價值觀和我們的工作方式是一項必要的工作，并且還要做到抓住機會，只有這樣，成功才水到渠成。普通人通過努力工作可以有能力勝任自己的工作，同樣，在其他方面表現(xiàn)一般的人，也有可能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。

三、了解自己能做出什么貢獻(xiàn)。在這種變化下，知識工作者的重要性更加凸顯了這種局面，我們只能期望提供就業(yè)機會的組織解決這個問題。在20世紀(jì)五六十年代，“職業(yè)規(guī)劃”是人事部門，特別是大型組織的人事部門需要為“組織人”所做的事情。

在人類歷史中，大多數(shù)人的任務(wù)要么是大自然強加到他們身上的，要么是他們主任命令他們所必須接受的，他們別無選擇。這在很大程度上決定了他們執(zhí)行任務(wù)的方式。進(jìn)而，預(yù)期的結(jié)果也是沒有任何懸念，依然是這樣的。然而，“做自己的事”不是真正的自由。它只是許可。它不會產(chǎn)生成效。它不會起什么作用。但是，如果以“我應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)？”為出發(fā)點，我們就擁有了自由。這種自由是建立在責(zé)任的基礎(chǔ)上的。

四、維系人際關(guān)系的責(zé)任。要自己管理自己和發(fā)揮出效率，我們要做的是承擔(dān)溝通的責(zé)任。組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力。信任已日益成為組織存在的基礎(chǔ)。信任的前提是人與人間的相互依賴與了解，但這并不消除人之間的差異性。因此，維系人際關(guān)系的責(zé)任是我們必須承擔(dān)的一種責(zé)任。這種責(zé)任的承擔(dān)不僅僅針對與我們共事的每個人，也針對在工作上與我們存在相互依賴關(guān)系的人。自我管理帶來的變革和挑戰(zhàn)雖然不是根本性的變革和挑戰(zhàn)。自我管理是人事上的革命。它要求每個人，特別是知識工作者展現(xiàn)出全新的面貌和做出史無前例的事情。這是因為，它實際上要求每個知識工作者都從領(lǐng)導(dǎo)者的角度思考問題和做事情。它還要求知識工作者拋棄我們中的大多數(shù)人仍舊想當(dāng)然的思維方式和行為方式，要求他們的思維和行為發(fā)生轉(zhuǎn)變。

在體力勞動者向知識工作者轉(zhuǎn)變的過程中，社會結(jié)構(gòu)也收到了深遠(yuǎn)挑戰(zhàn)。在目前每一個社會中，人們在潛意識上認(rèn)為：組織的壽命比勞動者的壽命長，以及大多數(shù)人都原地不動。自我管理則是以完全相反的事實為基礎(chǔ)的：勞動者的壽命可能比組織的壽命更長，以及知識工作者具有流動性。

總而言之，要提升知識工作者的生產(chǎn)率，必須先掌握有效的資訊，否則無法有效地達(dá)成組織的使命與目標(biāo)。更重要的是領(lǐng)導(dǎo)變革、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新、嘗試創(chuàng)造未來，而不是坐以待斃。在人力資源管理上，自我管理是“革命“。事實上，自我管理要依靠個人，尤其是知識工作者，要做出極大的努力。（作者單位：黑龍江大學(xué)政府管理學(xué)院）