Eric Paley

獎(jiǎng)金對(duì)于初創(chuàng)公司而言無異于毒藥。

除了銷售代表的傭金外，我認(rèn)為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應(yīng)該向員工或管理層發(fā)放獎(jiǎng)金——至少在公司充分了解了自身財(cái)務(wù)表現(xiàn)之前不應(yīng)該這么做。問題在于，獎(jiǎng)金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對(duì)公司和員工而言也都不公平。

初創(chuàng)公司并非都能如愿實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。讓我們用比較簡單的營收指標(biāo)來算一筆賬。假設(shè)一家初創(chuàng)公司之前一年?duì)I收300萬美元，希望在來年翻四番，達(dá)到1，200萬美元。結(jié)果，這家公司第二年銷售額僅達(dá)到900萬美元。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超出目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)工作非常努力，而且，為了發(fā)展公司業(yè)務(wù)，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達(dá)成目標(biāo)。不幸的是，在這一年里，團(tuán)隊(duì)成員們一度認(rèn)定，他們肯定能得到獎(jiǎng)金。畢竟，團(tuán)隊(duì)將公司業(yè)務(wù)增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規(guī)定，只有達(dá)到或超出目標(biāo)才能獲得獎(jiǎng)金。

這種情況下，公司該怎么辦？如果不發(fā)放獎(jiǎng)金，會(huì)讓努力工作的團(tuán)隊(duì)心寒；如果發(fā)放了獎(jiǎng)金，那就意味著公司的目標(biāo)是軟目標(biāo)，只要公司業(yè)績?cè)诎l(fā)展，團(tuán)隊(duì)工作努力，就應(yīng)該發(fā)放獎(jiǎng)金。再增加一個(gè)條件，假如公司營收達(dá)到1，200萬美元，才能首次實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流，進(jìn)而才能有現(xiàn)金支付獎(jiǎng)金；而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補(bǔ)損失和可能發(fā)放的獎(jiǎng)金，公司將不得不面臨所有權(quán)被進(jìn)一步稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。不難想象，當(dāng)員工離開公司的時(shí)候，會(huì)說公司的目標(biāo)太瘋狂了——“我們把業(yè)務(wù)增加了三倍，卻連一分錢獎(jiǎng)金都得不到?！?/p>

大多數(shù)公司的選擇會(huì)是，無論如何先發(fā)放獎(jiǎng)金。而這就能讓員工們高興嗎？不見得。因?yàn)檫@是他們預(yù)料之內(nèi)的事。那么，獎(jiǎng)金能幫助確定明年的宏偉目標(biāo)嗎？也不盡然。在沒有達(dá)到既定目標(biāo)的情況下發(fā)放獎(jiǎng)金等于是在向人們暗示，公司的目標(biāo)實(shí)際上無關(guān)緊要，進(jìn)而也就否定了靠獎(jiǎng)金激勵(lì)留住員工這種說法。

更糟糕的是，獎(jiǎng)金對(duì)于招聘也沒有太大作用。我認(rèn)識(shí)的大多數(shù)人在加入一家公司之前，對(duì)獎(jiǎng)金都有所懷疑。他們不知道公司的目標(biāo)有多么宏偉，或者他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金的可能性有多大。此外，多數(shù)人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎(jiǎng)金的待遇。這種選擇與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)，更多的是一種自我肯定，確信自己價(jià)值10萬美元的工資。

而且，獎(jiǎng)金還會(huì)造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵(lì)工具。員工不是想著實(shí)現(xiàn)令人不可思議的宏偉目標(biāo)，而是開始考慮這個(gè)目標(biāo)是否可能實(shí)現(xiàn)，他們能否領(lǐng)到獎(jiǎng)金。然后，他們就會(huì)要求降低目標(biāo)，選擇最有可能獲得獎(jiǎng)金的目標(biāo)，而這實(shí)際上與公司利益背道而馳。

那么，大公司又有什么不同呢？大公司并不會(huì)確立雄心勃勃的目標(biāo)（增長10%與增長200%的區(qū)別），而且員工通常不會(huì)像在初創(chuàng)公司一樣，可能獲得公司股權(quán)。最重要的是，財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠得到更好的理解，而且通常都能夠?qū)崿F(xiàn)。初創(chuàng)公司基于可能的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)，而大公司則基于可行的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)。因此，大公司向員工發(fā)放獎(jiǎng)金更容易操作。

總之，獎(jiǎng)金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵(lì)工具。綜上所述，獎(jiǎng)金會(huì)損害公司文化，使團(tuán)隊(duì)關(guān)注錯(cuò)誤的目標(biāo)。

既然如此，一家初創(chuàng)公司要想招聘員工、留住人才和激勵(lì)員工，什么才是有效的薪酬工具呢？答案是股權(quán)。給員工支付與公司當(dāng)前經(jīng)營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實(shí)現(xiàn)了翻四番的目標(biāo)，公司股權(quán)的增值幅度肯定要超過業(yè)務(wù)增加三倍時(shí)的幅度。如果員工未能完成計(jì)劃，他們也會(huì)明白，雖然股權(quán)并未出現(xiàn)大幅增值，但隨著公司不斷發(fā)展，他們還是會(huì)從未來的股票升值中受益的。沒有了財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，員工也就不會(huì)在工作上玩“空手道”。因?yàn)樗麄冎溃挥袑?shí)現(xiàn)公司的宏偉目標(biāo)，才能讓手中持有的股票回報(bào)實(shí)現(xiàn)最大化。

最好的一點(diǎn)是，股票所帶來的回報(bào)量級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有可能兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金。