葉雷

從古至今，唯一永恒不變的，就是“變”。就如逆水行舟，不轉(zhuǎn)型升級(jí)，就衰退沒落。明星轉(zhuǎn)型不成功，就人氣下滑；企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，就退出歷史舞臺(tái)；國(guó)家社會(huì)轉(zhuǎn)型不成功，就動(dòng)亂倒退。但是，轉(zhuǎn)型升級(jí)談何容易。在一項(xiàng)醫(yī)學(xué)調(diào)查中，醫(yī)生告訴嚴(yán)重的心臟病患者，如果不改變個(gè)人生活習(xí)慣，如飲食、鍛煉，他們將必死無(wú)疑，但結(jié)果顯示，也僅僅只有1/7的人真正改變了自己的生活習(xí)慣。雖然其他6/7的人也想活下來(lái)，但他們卻無(wú)法做到改變。

相比于柯達(dá)的破產(chǎn)令人嘆息，諾基亞的掙扎令人憂慮，IBM則令人羨慕。IBM的壽命已經(jīng)超過了100歲，真正實(shí)現(xiàn)了卓越成長(zhǎng)和基業(yè)長(zhǎng)青。除IBM之外，世界商業(yè)史上還沒有第二家千億美元規(guī)模的企業(yè)從瀕死邊緣恢復(fù)生機(jī)。20世紀(jì)90年代初， IBM的虧損達(dá)168億美元，微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨更是預(yù)言“IBM將在幾年內(nèi)倒閉”！然而，郭士納帶領(lǐng)的這一次全面轉(zhuǎn)型，不僅讓IBM回轉(zhuǎn)生機(jī)，而且僅僅在10年之后，IBM就成為世界上最大的信息跨國(guó)公司。華為總裁任正非在談華為的未來(lái)時(shí)曾堅(jiān)決地說：“我們只向一個(gè)顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?/p>

不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)不好是找死。IBM的成功轉(zhuǎn)型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？IBM華麗轉(zhuǎn)身的背后，有沒有可以借鑒的一般規(guī)律？像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業(yè)，都可以輕盈地成功轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)理應(yīng)做得更好。對(duì)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期的廣大中國(guó)企業(yè)，IBM的成功轉(zhuǎn)型能給我們一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IBM擔(dān)任高管十年見證轉(zhuǎn)型歷程，擁有豐富的跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任GE中國(guó)有限公司副總裁、西北區(qū)總經(jīng)理、GE中國(guó)創(chuàng)新中心總經(jīng)理的許正先生，在《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中，抽絲剝繭之后告訴我們：“我們學(xué)習(xí)IBM，但不必成為IBM。”

表面上看，IBM的這次轉(zhuǎn)型，是不得已而為之。然而，在骨子里，IBM就是一家很善“變”的企業(yè)，每一次轉(zhuǎn)型升級(jí)，都成為一個(gè)時(shí)代的標(biāo)志。第二次世界大戰(zhàn)后，IBM實(shí)施了第一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由一家生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)、鐘表、秤和奶酪切片機(jī)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)向大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)推出的System/360標(biāo)志大型計(jì)算機(jī)時(shí)代的來(lái)臨。20世紀(jì)80年代，IBM實(shí)施了第二次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從昂貴的大型機(jī)轉(zhuǎn)向包括個(gè)人電腦在內(nèi)的分布式計(jì)算系統(tǒng)，不僅發(fā)布了第一臺(tái)PC，Thinkpad更是成為優(yōu)質(zhì)筆記本的代名詞。20世紀(jì)90年代，IBM實(shí)施了第三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從制造商轉(zhuǎn)向咨詢和服務(wù)領(lǐng)域。

由郭士納開啟的IBM第三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，又包括三個(gè)階段的升級(jí)。第一階段是在郭士納的帶領(lǐng)下，通過并購(gòu)淘汰，使公司脫離了困境，回到行業(yè)前列；第二階段是2003—2008年，在現(xiàn)任CEO彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)了全球整合企業(yè)，并向高價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移；第三階段是2008年年底，通過提出智慧地球目標(biāo)，衍生出包括智慧電網(wǎng)、智慧鐵路、智慧醫(yī)療、智慧金融等關(guān)系社會(huì)運(yùn)行各行各業(yè)的智能化工程?？v觀IBM的轉(zhuǎn)型歷史，它的每一次重大轉(zhuǎn)型，表面上都是為了擺脫經(jīng)營(yíng)困境，而從更深層次來(lái)看，其并不是為適應(yīng)市場(chǎng)的短期要求而采取的權(quán)宜之計(jì)，而是根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)從經(jīng)營(yíng)理念到企業(yè)結(jié)構(gòu)上的根本性轉(zhuǎn)變，從而使IBM能夠自如地預(yù)見并把握機(jī)會(huì)，而且使它能夠抵御外部市場(chǎng)波動(dòng)的打擊，保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

未濟(jì)是事物的常態(tài)，未濟(jì)和沒有完成是企業(yè)轉(zhuǎn)型的常態(tài)。一家公司現(xiàn)在的位置，取決于對(duì)未來(lái)的思考；一家公司在未來(lái)的位置，并不完全取決于錢的多少，很大程度要取決于戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)模式。沒有未來(lái)就沒有現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型升級(jí)，而不應(yīng)到被逼無(wú)奈的時(shí)候才開始著手實(shí)施。關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的切入點(diǎn)選擇，郭士納曾說：“要IBM這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術(shù)狂人，既不可能，也不必要。如果不能領(lǐng)先，那就去對(duì)手的弱點(diǎn)處創(chuàng)造新的邏輯?！彼訧BM的“擁抱客戶”計(jì)劃正式實(shí)施，不是為客戶提供和微軟、英特爾、戴爾一樣的技術(shù)或產(chǎn)品，而是針對(duì)客戶的需求配置這些設(shè)備的服務(wù)，幫助客戶用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值。

許正先生在《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中表示：“實(shí)際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產(chǎn)力才能最大限度地提高?！被凇皼]有未來(lái)就沒有現(xiàn)在”和尋找“對(duì)手的弱點(diǎn)”的思維方法論，時(shí)刻開始轉(zhuǎn)型升級(jí)，做一個(gè)因需善“變”的企業(yè)，這無(wú)疑是我國(guó)企業(yè)最欠缺的品質(zhì)。所有好的企業(yè)，基本上都遵循著普遍的商業(yè)底線邏輯，如：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等，在不同的企業(yè)，只是具體表現(xiàn)形式有差異，但本質(zhì)內(nèi)涵卻是一樣的。但基業(yè)長(zhǎng)青的公司，特別是像IBM這樣歷經(jīng)興衰卻仍然持續(xù)發(fā)展的公司，除了商業(yè)底線邏輯之外，還對(duì)所在產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)邏輯”有著清醒的認(rèn)識(shí)，也就是所在產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則究竟是以什么為中心的領(lǐng)導(dǎo)者邏輯。如果不清楚這一點(diǎn)，即使我們學(xué)習(xí)IBM，想成為IBM，也不可能成為IBM。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，既有戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型，也有營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型、職能部門的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型、崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)拓展的轉(zhuǎn)型、預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型、增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型等。許正先生的《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》，以IBM的轉(zhuǎn)型為例，概括了企業(yè)轉(zhuǎn)型的一般規(guī)律，即“轉(zhuǎn)型六要”：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營(yíng)模式。戰(zhàn)略提供轉(zhuǎn)型的方向，領(lǐng)導(dǎo)力提供轉(zhuǎn)型的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，積極而審慎的創(chuàng)新打開企業(yè)的生路，企業(yè)文化保持著轉(zhuǎn)型的安全，商業(yè)模式確定利潤(rùn)區(qū)和盈利點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)模式則將其快速?gòu)?fù)制到盡量多的客戶群。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化和世界金融危機(jī)的雙重作用下，中國(guó)企業(yè)面對(duì)著國(guó)際與國(guó)內(nèi)不同舞臺(tái)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，前途充滿艱難和挑戰(zhàn)。對(duì)今天中國(guó)的企業(yè)來(lái)說，轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)不是做與不做的問題，而是如何做的問題。IBM華麗轉(zhuǎn)型的生動(dòng)實(shí)踐告訴我們：是被迫轉(zhuǎn)型，還是抓住機(jī)遇引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，不同的思維決定了不同的未來(lái)。人最大的敵人是自己，企業(yè)也一樣，最難戰(zhàn)勝的也是企業(yè)自己。能否及時(shí)拿掉那些成功的光環(huán)，拋棄路徑的依賴，在明晰的商業(yè)邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯之下，對(duì)“轉(zhuǎn)型六要”做出一個(gè)內(nèi)外一致、上下協(xié)同、首尾相顧和快慢結(jié)合的系統(tǒng)調(diào)整，將直接決定著企業(yè)能否抓住轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇，直接決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成敗。

（責(zé)任編輯：羅志榮）