劉思振

從人類文明誕生的那一刻起，競爭就開始了，達爾文的“物競天擇、適者生存”把無意識的競爭變成有意識的競爭。從此以后，競爭充滿人們的生活。

發(fā)達的商業(yè)社會更是一個高度競爭的綜合體。在激烈競爭中，優(yōu)秀的公司都想成為商業(yè)巨頭，打造自己的百年品牌，青史留名。然而，絕大部分公司懷揣著這樣的夢想，卻掉進了形形色色的陷阱中，把夢想變成了墓碑。

為什么同樣優(yōu)秀，有的公司擁抱了夢想，而有的公司得到的卻是墓碑？在筆者看來，兩者都和競爭有關(guān)，只是前者的競爭目標(biāo)是消費者，后者的競爭目標(biāo)是同業(yè)者；前者競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造，是多贏競爭，后者競爭的本質(zhì)是索取，是零和競爭。

競爭的陷阱

說到競爭，幾乎每個在商場中奮斗的精英們的第一印象就是，如何從社會上獲取到盡可能多的稀缺資源，幫助自己的公司戰(zhàn)勝別的公司，進而摧城拔寨，擴大市場份額。

然而，就是這種思維導(dǎo)致了很多優(yōu)秀的公司和夢想失之交臂，一頭撞上了墓碑。曾經(jīng)的央視標(biāo)王秦池集團，借助媒體的炒作，聲名鵲起，市場份額暴漲，最后忽略了賴以生存的根基—秦池酒，導(dǎo)致東窗事發(fā)，一敗涂地；曾經(jīng)的巨人集團，為了夢中的巨人大廈，荒廢了自己的主業(yè)，結(jié)果資金鏈斷裂，一夜崩塌。改革開放30余年，垮掉的優(yōu)秀公司，數(shù)不勝數(shù)。

這些垮掉的公司都受索取型競爭思維的支配，都在和同業(yè)者競爭，陷入了競爭的陷阱。在他們腦海中，消費者有限，市場大小有限，這些稀缺資源是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。企業(yè)只有在競爭激烈的市場上占有較大的市場份額，才能找到存活下去的理由。

令人遺憾的是，很多優(yōu)秀的公司看不到陷阱邊上的墓碑，仍然深陷泥沼。最近傳出虧損的新東方就是一個鮮活的例子。在中國的培訓(xùn)市場上，新東方表現(xiàn)一直十分強勁，深受學(xué)員喜愛。近年來，新東方大肆擴張，瘋狂建校，截至2012年5月，其已在全國49個城市設(shè)立了55所學(xué)校、7家產(chǎn)業(yè)機構(gòu)、32家書店以及600多家學(xué)習(xí)中心。

新東方之所以大幅度擴張，是因為在新東方管理層眼中，市場是有限的，如果不大肆擴張，市場就會被同業(yè)者奪走，自己將無立足之地，難逃滅亡的厄運。

優(yōu)秀的公司之所以優(yōu)秀，是因為他們幫助了消費者，獲得了消費者理性的支持；優(yōu)秀的公司之所以難以卓越，是因為他們的注意力從消費者身上轉(zhuǎn)移了，他們把目光投向市場份額，投向了同業(yè)者。盲目的市場份額幫助不了消費者，只能獲得消費者感性的追捧，為公司塑造的是短暫的虛假繁榮，埋下長久的隱患。新東方如此，很多優(yōu)秀的公司也如此。

如果市場是無限的，很多優(yōu)秀的公司不會盲目追求市場份額。大多數(shù)盲目追求市場份額的公司，在潛意識中認為市場是有限的。因為市場有限，所以他們要和同業(yè)者競爭，甚至兩敗俱傷，在所不惜。

市場是有限的還是無限的？

如果你問在市場中跌打滾爬多年的商界精英，市場是有限的還是無限的？我想大部分人會說，市場是有限的。因為，如果市場是無限的話，那就意味著他們的產(chǎn)品總能銷售出去，總有消費者購買，那么他們就沒有必要為了市場份額而和競爭對手死磕。如若如此，工作中承受的那么多壓力從何而來？

事實上，如果認為市場是有限的，就陷入了競爭的陷阱。認為市場是有限的，是思維固化、缺少創(chuàng)新的表現(xiàn)，是把目光限制在特定需求的結(jié)果。就像是19世紀(jì)20年代的福特公司，只生產(chǎn)黑色T型車，在有限的市場空間下，就算沒有競爭對手，福特也很難卓越。

如果只滿足消費者特定的需求，在需求一定的情況下，市場必然有限。在這種狀態(tài)下，要想把有限的市場變成無限的市場，必須突破傳統(tǒng)的思維。

IBM公司從實體商品轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)，把大型機變成定制服務(wù)的載體時，極大地提升了市場空間；iPad是成人的游戲，當(dāng)它附加上嬰兒電子保姆的功能時，其市場空間無疑大幅度增加；房屋是用來住的，當(dāng)開發(fā)商把它附加上投資功能時，引爆了房地產(chǎn)市場。

事實上，每一種消費行為的喚醒，都能大幅度提升市場空間。當(dāng)公司無力發(fā)現(xiàn)消費者潛在的需求時，他們面臨的市場就是有限的；當(dāng)公司不停地激發(fā)消費者潛在的需求時，他們面臨的市場空間就是無限的。如圖所示。

尋找無限的市場

消費者往往意識不到自己的潛在需求。比如電子商務(wù)出現(xiàn)之前，人們會覺得去商場購物理所當(dāng)然；彩色電視出現(xiàn)之前，人們會覺得電視就應(yīng)該是黑白的；在寶潔公司進入中國之前，很多人不用洗發(fā)水洗頭，更不用說護發(fā)素。消費者的這種需求滯后性，給卓越的公司提供了超越消費者需求的機會。

把消費者視為競爭對手，就是和消費者比賽發(fā)現(xiàn)消費者需求的速度，不斷激發(fā)并滿足消費者新的需求。通過滿足消費者形形色色的需求，引導(dǎo)消費者的生活方式。把消費者視為競爭對手并取得勝利的公司，不存在同業(yè)競爭者。

很多卓越的公司是通過戰(zhàn)勝消費者勝出的。索尼公司生產(chǎn)出卡帶，在和消費者競爭中取得了勝利，引導(dǎo)了消費者的需求，為索尼的卓越打下了堅實的基礎(chǔ)；微軟公司構(gòu)建了Windows系統(tǒng)，引導(dǎo)了消費者的需求，沒有同業(yè)競爭對手，成為了卓越的公司；騰訊公司沒有停留在QQ軟件的成功上，開發(fā)出微信，滿足了消費者微通話的需求，贏得了競爭，在這個領(lǐng)域，它沒有競爭對手。

把消費者視為競爭對手的公司，并不意味著不關(guān)注市場份額。他們在關(guān)注市場份額的同時，更關(guān)注消費者需求的滿足程度。他們依據(jù)自身服務(wù)消費者的能力，選擇適合自己的市場份額。蘇寧電器不愿意過快擴張，并不是因為市場空間足夠支撐其未來發(fā)展，而是因為自身服務(wù)消費者的能力有限—缺少批量的成熟店長；新東方選擇野蠻擴張，而自身能力無法滿足新增的消費者的需求，終致其虧損。

把消費者視為競爭對手的公司，重視行業(yè)生態(tài)建設(shè)。物種的豐富性確保了生物鏈的穩(wěn)定，在一個健康的生態(tài)體系中，每種生物都能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。消費者的一種新的需求產(chǎn)生后，也會形成一個生態(tài)體系。把消費者視為競爭對手的公司，會開放地培養(yǎng)同業(yè)者，建設(shè)完善的生態(tài)體系。

傳統(tǒng)的競爭理念容易忽略企業(yè)賴以生產(chǎn)的根本—他們的服務(wù)對象，而導(dǎo)致很多優(yōu)秀的企業(yè)陷入競爭的陷阱。只有把注意力放在消費者身上，和消費者競爭發(fā)現(xiàn)其潛在需求的速度，并設(shè)法滿足它，企業(yè)才能成為卓越的公司，實現(xiàn)其百年老店的夢想。