李碧

關于如何才能在企業(yè)中實現成功變革，我想，至少需要政策、組織、技術和流程的支持。這四大要素與變革的關系可以簡單地如下圖所示（見圖1）。

從圖中我們可以看到，技術在最外圍，對變革的作用也最小。例如，導入六西格瑪管理其實是一種組織變革，在變革過程中，任何技術（比如六西格瑪DMAIC方法）的作用其實很有限。所以，僅僅希望在組織中引入新方法和技術就能帶來革命性的改變的想法，無異于癡人說夢。應該說，先進的六西格瑪方法和工具的應用有助于組織變革，但遠非變革成功的決定性因素。技術是變革的充分條件，但不是必要條件。任何轉型如果只是從技術入手的話，其結果注定是敗多勝少。

政策和組織在中間，他們是變革成功的必要條件。但是，正所謂“上有政策，下有對策”，政策本身是解決不了問題的，尤其在企業(yè)環(huán)境里。組織結構調整也是如此。你可以調整組織結構，比如為導入六西格瑪，某公司在組織中增設了六西格瑪總監(jiān)這一職務，負責六西格瑪管理的推行，并在組織內成立了六西格瑪推進小組。

但日常工作中的做事方式（即流程）還是沒有改變，各部門仍舊是我行我素，完全是按照傳統(tǒng)的方式和流程開展工作，將企業(yè)六西格瑪項目作為多余的工作推進。所有工作完成后，有多余的時間和資源才開始開展六西格瑪項目，使企業(yè)的六西格瑪管理組織名存實亡。

要促成真正的變革，就必需在流程改造上下功夫。流程貫穿了組織、貫徹和執(zhí)行政策。政策、組織和技術都重要，但只有流程才能決定一件事能否被標準化地一次次重復執(zhí)行。揚智咨詢總經理夏雨生有一個觀點：任何企業(yè)從事的工作都是復制產品或服務，產品和服務的質量來自于企業(yè)的流程。六西格瑪的變革，實質上是企業(yè)運營流程的變革。

舉例來說，某公司實施六西格瑪，在咨詢公司的協(xié)助下，培訓了黑帶和綠帶人員。盡管培訓環(huán)節(jié)沒有問題，學員也都認為培訓效果很好，但項目一開始實施問題就會隨之產生。這些問題包括項目選擇合不合適？誰來負責選擇項目？誰來批準項目？項目實施過程中如何管理？向誰匯報？采用何種格式匯報？黑帶綠帶人員的日常工作與項目沖突等問題該如何處理？

對于這一系列問題，由于六西格瑪推進人員完全沒有經驗，只能和咨詢顧問交流及請示領導。結果變成咨詢顧問和企業(yè)領導怎么說，六西格瑪推進小組就怎么做。最終即使大部分項目最終通過了項目評審，似乎六西格瑪變革取得了成功，但后續(xù)六西格瑪如何推進，如何促進六西格瑪與運營的結合，如何減少各部門的沖突等推進中存在的問題在企業(yè)中依然沒有解決。因為這些問題的解決需要在外部專家的指導下才能夠梳理出問題的根源并做好相應解決方案的實施，企業(yè)很難自己去推動六西格瑪變革。

許多問題的內在關鍵原因在于六西格瑪管理流程沒有完整地建立起來，于是才出現以下各式各樣的癥狀。

1、項目選擇錯誤。此類錯誤最典型的表現是一些理應自上而下的決策，卻被自下而上的做了。正確的項目選擇方法應該是由公司高層從顧客需求和公司戰(zhàn)略角度確定戰(zhàn)略方針，然后將戰(zhàn)略方針展開為改善機會，從而選擇出與戰(zhàn)略高度相關、回報最大的項目，而不是直接由中基層干部從現有的問題中隨機選擇一個問題，然后為解決這個“隨機”的問題去選擇六西格瑪項目，這樣必然為首期六西格瑪項目試點效果不佳留下隱患。.

2、高層管理者不知道如何參與及支持六西格瑪。六西格瑪項目包括大量的統(tǒng)計和質量改進方法。在實施六西格瑪變革的初期，很多企業(yè)高層領導并沒有完全理解六西格瑪的工具和方法，甚至根本看不懂六西格瑪項目。加之缺乏項目管理流程的建設，高層管理者很難參與到六西格瑪項目中來。有些領導對六西格瑪項目甚至會產生恐懼心理，更遑論參與及支持六西格瑪項目了。

3、六西格瑪推進小組不知道如何管理項目。項目管理是六西格瑪項目成功的關鍵，但在實施六西格瑪的過程中，六西格瑪推進小組的負責人往往不知道如何管理項目，項目的狀態(tài)不清、項目執(zhí)行的責任完全落到項目黑帶和綠帶身上，因此很多項目做著做著就變成了一個人的項目。在我們對學員訪談的過程中，學員最大的抱怨就是領導平時不關心項目，只關注項目評審的結果，與六西格瑪關注過程的理念完全相悖。

這些問題看上去似乎很細小，請示領導后就能解決。但在具備實施六西格瑪需求的許多大型的企業(yè)，動輒就會涉及到成千上萬的人，這時小事也被放大成了大事。沒有流程，六西格瑪的變革只能成為空話。

所有的變革之所以能產生效果，流程的力量功不可沒。前幾年的流程再造，也就是來通過改造企業(yè)的流程來實現突破性改進。揚智咨詢的六西格瑪管理系統(tǒng)就是通過對六西格瑪管理變革成功的關鍵因素進行研究，結合通用電氣的六西格瑪變革實踐，開發(fā)出的一套六西格瑪管理體系。其在我國機械、電子、鋼鐵、金融等行業(yè)得到了廣泛的應用，取得了顯著的成效。

美國《財星》雜志曾經就企業(yè)失敗的原因作過調查，發(fā)現70% 失敗企業(yè)的 CEO 并非戰(zhàn)略拙劣，而是戰(zhàn)略未落實。聯想柳傳志也提出，執(zhí)行的關鍵是戰(zhàn)略、人員與運營。執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，這部分工作也是最為困難和最講究藝術性的。

本土企業(yè)中，不乏擁有宏圖大志的領袖，但能把企業(yè)帶上更高一個層次的管理者寥寥無幾。其關鍵就是許多企業(yè)政策有余而流程不足。CEO拍腦袋想出來的一個點子就設立專門的班子來推行，但其結果往往是雷聲大、雨點小，最后不了了之。

這些問題在流程上就體現為：任何變革，如果沒有融入公司運營流程中，注定像是搞一場運動，無法持久。