潘懷敏

經(jīng)過30年的發(fā)展，2012年中國大陸（不含臺灣、香港）已有72家大型集團(tuán)進(jìn)入世界500強(qiáng)，但是我們的企業(yè)集團(tuán)同世界發(fā)達(dá)國家的跨國公司相比，表現(xiàn)得“大而不強(qiáng)”，背后的原因是我們這些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理存在很多的薄弱點(diǎn)，生產(chǎn)成本偏高。為應(yīng)對“高成本”時(shí)代的到來，我國企業(yè)集團(tuán)不僅要轉(zhuǎn)型升級，開拓高附加值的產(chǎn)品和尋找低成本生產(chǎn)要素新來源，更要注重全面提升自身的管理水平，構(gòu)建完善的“三基”內(nèi)控管理體系，降低企業(yè)生產(chǎn)內(nèi)耗。

目前我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控管理常見的問題

企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，發(fā)展代價(jià)偏高。企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，盲目發(fā)展，只是過一天算一天，導(dǎo)致外人揣摩不定，員工陷入恐慌，不知所措、猶豫、沉默，使企業(yè)發(fā)展處于迷茫之中，或者戰(zhàn)略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏實(shí)際內(nèi)容，在制定戰(zhàn)略時(shí)缺少分析調(diào)研，特別是在對外部環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)定位決策上普遍認(rèn)識不足，使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，發(fā)展戰(zhàn)略成了擺設(shè)，成了只是裝裝門面的“花瓶”。戰(zhàn)略定位的不完善，導(dǎo)致企業(yè)不能正確把握時(shí)機(jī)，易于失去戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，產(chǎn)生較高的發(fā)展成本。

組織架構(gòu)不合理，管理內(nèi)耗偏高。企業(yè)組織架構(gòu)無法與時(shí)俱進(jìn)，與發(fā)展階段和市場變化不匹配。內(nèi)部組織架構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求，不能成為戰(zhàn)略落地的有效載體，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策，部門職能、崗位職責(zé)、職權(quán)不明確，造成管理流程不暢或堵塞，導(dǎo)致相互推諉扯皮，效率低下。無形中增加管理成本。

資金使用效率低，財(cái)務(wù)成本過高。我國企業(yè)尤其是部分大型集團(tuán)公司資金的集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾突出。集團(tuán)公司往往實(shí)行多級法人，雖然劃小了核算單位，分散了投資風(fēng)險(xiǎn)，但出現(xiàn)企業(yè)多頭開戶、資金占用分散、沉淀嚴(yán)重、使用效率低下、管理失控的現(xiàn)象。有的集團(tuán)內(nèi)部一方面大量資金閑置、沉淀；另一方面銀行貸款居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減。部分企業(yè)支付的銀行貸款利息甚至超過了企業(yè)的凈利潤，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的盈利能力。

采購管理不完善，原料成本偏高。很多集團(tuán)企業(yè)沒有根據(jù)不同裝備物資、大宗商品及其他原料、各種零部件、日常用品及服務(wù)等采購需求的具體特點(diǎn)，建立起相應(yīng)合理的采購管理體制。絕大多數(shù)企業(yè)在集團(tuán)層面沒有實(shí)行集中采購，甚至不少集團(tuán)在直屬企業(yè)層面也沒有實(shí)行集中采購，采購工作多頭領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)林立、分散采購、重復(fù)儲(chǔ)備和渠道混亂等現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。與此同時(shí)，采購信息化程度較低，采購信息系統(tǒng)的建設(shè)相對滯后，缺乏統(tǒng)一的采購管理電子信息平臺。導(dǎo)致企業(yè)采購流程不統(tǒng)一，過程不公開，采購工作不透明，缺乏橫向和縱向制衡機(jī)制，造成原料采購成本偏高。

企業(yè)內(nèi)控管理完善的途徑

在高成本時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)要想擁有強(qiáng)大的競爭力，絕不是僅靠大規(guī)模投資和產(chǎn)能擴(kuò)張就能實(shí)現(xiàn)的，要通過不斷完善內(nèi)控管理，降低企業(yè)內(nèi)耗，提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在市場競爭中立于不敗之地。

首先要強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管控能力，降低發(fā)展成本。企業(yè)要制定出切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制訂的關(guān)鍵要素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深入分析，才能制訂出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略。在此過程中，企業(yè)要綜合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策、國內(nèi)外市場需求變化、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢劣勢等影響因素。通過分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，通過分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢。

要有強(qiáng)有力的措施保障戰(zhàn)略有效落地，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要能力之一。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，做好戰(zhàn)略宣貫工作，統(tǒng)一各層級認(rèn)識，制訂詳細(xì)的年度工作計(jì)劃，通過編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要加強(qiáng)持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的能力。企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境是不斷變化的，要與時(shí)俱進(jìn)的不斷優(yōu)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。要搶抓機(jī)遇實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時(shí)，或當(dāng)企業(yè)步人新的發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)必須選擇新的生存和發(fā)展模式，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有效避免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性發(fā)展失誤，降低企業(yè)發(fā)展成本。

其次要建立科學(xué)合理的組織架構(gòu)。降低管理內(nèi)耗。一是要進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)的制衡機(jī)制。企業(yè)可以通過完善內(nèi)部股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層之間的契約關(guān)系以及外部資本市場、產(chǎn)品市場及經(jīng)理人市場上的競爭關(guān)系實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的良性運(yùn)行。二是組織架構(gòu)應(yīng)科學(xué)、精簡、高效、透明，部門和崗位設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、并通過切實(shí)可行的制衡措施消除內(nèi)部控制中的盲點(diǎn)。同時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和市場環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和完善。三是要提高經(jīng)營信息在組織架構(gòu)中的傳遞效率，依靠合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程、健全的報(bào)告溝通機(jī)制實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)內(nèi)部橫向部門和縱向管理部門層級之間傳遞的暢通性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

第三是要加強(qiáng)資金管理提高使用效率。降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。要有先進(jìn)的管理手段滿足企業(yè)實(shí)際需要。利用信息化資金管控系統(tǒng)有效監(jiān)控企業(yè)每天資金流向，構(gòu)建資金事前、事中、事后的循環(huán)監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)時(shí)效性強(qiáng)、精細(xì)化程度高的資金集中管理，激活沉淀資金。要統(tǒng)一銀行開戶管理，要持續(xù)強(qiáng)化統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一對外投資管理、統(tǒng)一融資管理、統(tǒng)一保險(xiǎn)和對外捐贈(zèng)管理、統(tǒng)一稅收管理、統(tǒng)一內(nèi)外市場籌劃管理等“六統(tǒng)一”，創(chuàng)造性地整合財(cái)務(wù)資源，拓寬融資渠道，降低融資成本。三是加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建科學(xué)合理的考核機(jī)制，提高企業(yè)對現(xiàn)金流管理的壓力和動(dòng)力，使子企業(yè)更加重視現(xiàn)金回收，重視發(fā)展質(zhì)量和資金成本管理和運(yùn)作效率，從而降低資金占用的成本。

最后要完善物資集中采購管理體系，降低采購成本。逐步實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購集中管控，建立集團(tuán)一級集中招標(biāo)采購模式，實(shí)行統(tǒng)一采購策略、統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一采購平臺、統(tǒng)一采購流程、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一采購監(jiān)管的“六統(tǒng)一”采購管理。構(gòu)建集中統(tǒng)一的物資集約化管理體系，強(qiáng)化總部集團(tuán)的物資管理職能，指派專業(yè)部室統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)物資集約化管理工作。三是要構(gòu)建企業(yè)采購電子商務(wù)信息系統(tǒng)，打造物資集中采購平臺，形成物資采購供應(yīng)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)全覆蓋。平臺要能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全覆蓋，應(yīng)具備公開招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購、競價(jià)拍賣等采購方式和框架協(xié)議、超市化采購的履約管控功能。