宋曉波

筆者通過對一些企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象：前些年市場形勢好的時(shí)候，企業(yè)哪怕只是跟著市場跑，也能圈占大片領(lǐng)地，收獲頗豐；而近兩三年以來，受到外部整體市場下滑的影響，企業(yè)的業(yè)績增長幅度大不如前。前些年為了追趕市場的腳步，拼命地招人，人還不夠用；現(xiàn)在市場冷卻下來了，才發(fā)現(xiàn)原來招進(jìn)來的這些人能力水平與心中的期望相差甚遠(yuǎn)。

“人海戰(zhàn)術(shù)”曾經(jīng)為企業(yè)帶來了業(yè)績的高速增長，而目前提升人效，向“精英路線”轉(zhuǎn)變就成為了在市場低潮時(shí)期修煉內(nèi)功、積蓄力量的戰(zhàn)略性舉措。如何提升各崗位任職人員能力素質(zhì)水平，練出一支精兵強(qiáng)將，從而實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級？

筆者建議，企業(yè)盤活人力資本要進(jìn)行三步走：

選精英：挖掘、培養(yǎng)高潛力員工，讓真正有實(shí)力的管理人才和專業(yè)人才脫穎而出，同時(shí)形成內(nèi)部競爭關(guān)系，壯大人才隊(duì)伍，為公司發(fā)展積累底蘊(yùn)；

育梯隊(duì)：面向各個(gè)關(guān)鍵的管理崗位和專業(yè)崗位，形成梯隊(duì)鮮明、人才充足的人才儲(chǔ)備，形成后備人才“選拔—培養(yǎng)—考評—任用”的閉環(huán)；

建機(jī)制：打通職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)能上能下，讓有能力、有業(yè)績的人得到相應(yīng)的回報(bào)，建立起積極向上的文化氛圍。

第一步：選精英

過去采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，靠人多來做事，其實(shí)是低水平的重復(fù)勞動(dòng)。10個(gè)人拿著鐵鍬一起挖10下，也不如1個(gè)人開著挖掘機(jī)挖1下。企業(yè)必須走精英路線，擇優(yōu)、汰劣，通過提高人員素質(zhì)，提升整體工作水平。

建立一支有戰(zhàn)斗力的精英隊(duì)伍，可以采用如下三種方法：

競聘：市場擴(kuò)張期，為了快速建立一支隊(duì)伍，很多管理崗位上的人員都是“趕鴨子上架”，因?yàn)閷?shí)在是沒有更合適的人選。但這些人占據(jù)了管理崗位，短時(shí)間內(nèi)很難出現(xiàn)空缺，卻堵住了其他人員的發(fā)展通道。通過自下而上，逐步放開管理崗位開展公開競聘、競爭上崗，從而調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

評級：大部分人員能力如何，只有直接上級知道，其他人不容易感覺到，缺少對不同部門、專業(yè)的人才進(jìn)行評定的一致標(biāo)準(zhǔn)。因此，需要建立不同崗位能力標(biāo)準(zhǔn)，確定評定方法，按崗位組織能力測評，每年組織一次能力測評，對于達(dá)到相應(yīng)級別標(biāo)準(zhǔn)的人員，賦予更有挑戰(zhàn)性的工作。

招聘：雖然人員總數(shù)比較多，但部分技術(shù)性崗位還是缺少可用的人才，哪怕是一般性崗位，能夠帶領(lǐng)大家提升工作水平的優(yōu)秀人才，也非常缺少。因此，對于亟需的專業(yè)人才還是需要列出專門的招聘計(jì)劃，從外部獵聘。對于招聘到位的專業(yè)人才，要給出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使其帶動(dòng)公司整體管理水平提升。

第二步：育梯隊(duì)

在公司中層以上的管理人員中，往往見到的都是熟悉的老面孔。多年以來，崗位和人員都沒有調(diào)整，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，而且能力提升慢，缺少新人補(bǔ)充。培養(yǎng)人才梯隊(duì)，壯大人才隊(duì)伍，才能夠?yàn)楣景l(fā)展積累深厚的人才底蘊(yùn)。

首先，需要建立繼任者計(jì)劃，有計(jì)劃地培養(yǎng)后備人才。很多公司的中高層管理人員都配備了副職，也是人才梯隊(duì)的一種形式，但這還不夠。通過制定繼任者計(jì)劃，明確每個(gè)崗位的繼任者，并有意識培養(yǎng)。在出現(xiàn)空缺的時(shí)候，能夠迅速補(bǔ)上，生生不息。

其次，建立管理人員輪崗機(jī)制，培養(yǎng)全面人才。大部分人員固守著一個(gè)崗位，重復(fù)做著同樣的事情，長時(shí)間不做調(diào)整，慢慢的就會(huì)失去活力，形成一潭死水。有計(jì)劃實(shí)行中高層輪崗，不但能夠創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，還有助于培養(yǎng)全面型的人才。

然后，也不能忽視日常培訓(xùn)工作，促進(jìn)員工持續(xù)不斷的能力與技能提升。建立和優(yōu)化課程體系，建立內(nèi)部講師隊(duì)伍并輔導(dǎo)其編寫課件，形成內(nèi)部精品課程，制定培訓(xùn)目標(biāo)，安排培訓(xùn)計(jì)劃。各部門內(nèi)部的技能培訓(xùn)也需要堅(jiān)持開展，一開始可以要求“量”，逐步過渡到要求“質(zhì)”，并形成培訓(xùn)課件積累。

第三步：建機(jī)制

以提高用人標(biāo)準(zhǔn)、提高勞動(dòng)效率、提高業(yè)績?yōu)樽ナ?，完善高業(yè)績導(dǎo)向的薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。充分發(fā)揮薪酬體系的導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用，就需要實(shí)現(xiàn)：

高能力，高薪酬：轉(zhuǎn)變用人理念，從憑感覺用人轉(zhuǎn)變?yōu)閼{能力利用人，聘用高水平的管理和專業(yè)人員。定期開展員工評級、晉級，將能力和績效與職級薪檔直接掛鉤。

高產(chǎn)出，高薪酬：在穩(wěn)定業(yè)務(wù)、提高人員技能的基礎(chǔ)上，逐步精簡崗位和人員，提高人均產(chǎn)出，同時(shí)給予更高的待遇（3個(gè)人干5個(gè)人的工作拿4個(gè)人的工資）。

高績效，高薪酬：加大績效考核精細(xì)度和級差，明顯區(qū)分優(yōu)良中差，拉大收入差距（高薪酬、高標(biāo)準(zhǔn)、高產(chǎn)出）；加大員工薪酬與公司效益掛鉤的力度，促進(jìn)全員關(guān)注公司整體效益。

同時(shí)，建立薪酬水平普調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工收入與CPI、社平工資、公司效益的同步增長，充分發(fā)揮薪酬體系的保障作用；圍繞業(yè)績提升、成本降低、效率提升、風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量改進(jìn)等領(lǐng)域，鼓勵(lì)員工和集體進(jìn)行創(chuàng)新，并設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮薪酬體系的導(dǎo)向作用。

人力資本是企業(yè)發(fā)展壯大、基業(yè)長青的基礎(chǔ)。低水平的人做著低水平的事，是對企業(yè)人力資本投資的最大浪費(fèi)。盤活人力資本，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，并帶動(dòng)全員整體素質(zhì)提升，創(chuàng)造個(gè)人與公司雙贏的長效機(jī)制和氛圍，是企業(yè)新的增長動(dòng)力所在。