轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展之痛還是企業(yè)發(fā)展之機(jī)？從19世紀(jì)的鋼鐵企業(yè)到如今的全球能效管理專家，施耐德電氣在其170多年的漫長發(fā)展中經(jīng)歷了從小到大數(shù)次重要的轉(zhuǎn)型。那么，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)又該怎樣看待轉(zhuǎn)型？怎樣在環(huán)境變遷中把握機(jī)遇？怎樣才能順利跨過風(fēng)險掌舵？施耐德電氣（中國）有限公司首席財務(wù)官馬曉云女士對此分享了自己的經(jīng)驗和看法，相信中國本土的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也可以從中汲取養(yǎng)分。

年初的時候，我參加施耐德電氣法國總部舉辦的一場交流活動，有幸與業(yè)界很多管理大師共同探討企業(yè)管理經(jīng)驗心得，其中兩點內(nèi)容令我印象深刻：第一，公司需要不斷進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型，才能靈活應(yīng)對市場和行業(yè)的變化；第二，公司與人不同，人從出生起就擁有生存的權(quán)利，但公司不是成立后就能一直生存，需要時刻努力爭取生存的權(quán)利。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。創(chuàng)始人一旦偷懶就有可能在一眨眼功夫失去一切。公司在守業(yè)階段要做的工作有很多，其中很重要的一條原則，就是要有轉(zhuǎn)型意識，并能靈活轉(zhuǎn)變。

施耐德電氣在170多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過多次轉(zhuǎn)型。我們的前身Schneider & Cie在1838年創(chuàng)立時是生產(chǎn)武器的；之后，施耐德電氣建過機(jī)場，修過鐵路，還生產(chǎn)過鋼鐵。在第二次工業(yè)革命蓬勃發(fā)展的背景之下，施耐德電氣將其專注領(lǐng)域轉(zhuǎn)為電力控制，開始了又一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型：把鋼鐵、建筑等業(yè)務(wù)全部賣掉，然后并購有潛力的電氣公司。21世紀(jì)后期，無論理念層面還是行動層面，環(huán)境保護(hù)已經(jīng)成為社會發(fā)展的主流，與此相應(yīng)，施耐德也進(jìn)行逐步轉(zhuǎn)型，從一家工業(yè)自動化和配電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，轉(zhuǎn)向了將節(jié)能增效作為主要業(yè)務(wù)發(fā)展的公司。

時刻考慮轉(zhuǎn)型

對于創(chuàng)業(yè)型公司來說，管理者無須思考企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)時刻思考怎么轉(zhuǎn)、往哪個方向轉(zhuǎn)。為什么？首先，企業(yè)作為市場的一部分，要隨市場環(huán)境而時刻變化。如果企業(yè)的模式、產(chǎn)品跟不上周圍事物的變化，就將面臨淘汰；達(dá)爾文的進(jìn)化論大家都知道：一個物種如果不隨環(huán)境的發(fā)展而進(jìn)化，最后就會被淘汰。這其中有兩層含義，一是說明了“改變”的重要性，同時也指出不要等到有了痛感，發(fā)現(xiàn)很不適應(yīng)了才去做重大轉(zhuǎn)型，而要隨環(huán)境發(fā)展趨勢不斷轉(zhuǎn)型。亡羊補(bǔ)牢，有時未為晚矣，有時則是窮途末路。

轉(zhuǎn)型總是痛苦的，心理學(xué)上說惰性讓人不愿改變，但既然轉(zhuǎn)型不可避免，就不要逃避。如果你時刻繃著這根神經(jīng)，痛苦就可能小些，因為你一直是在“小轉(zhuǎn)”：無非是今天運行三條生產(chǎn)線，明天發(fā)現(xiàn)狀況后立即減少或添加一條。但若是“大轉(zhuǎn)”，就可能需要拋棄原有業(yè)務(wù)，運行新的模式。而此時承擔(dān)的壓力和風(fēng)險往往是巨大的。

如果企業(yè)的經(jīng)營者眼光長遠(yuǎn)，那么企業(yè)的發(fā)展方向就會持續(xù)優(yōu)化，避免大的波折。對于創(chuàng)業(yè)者來說，最重要的是前瞻性，應(yīng)該具有一定的洞察力，能預(yù)見未來三五年后的發(fā)展趨勢。因為創(chuàng)業(yè)者不是船員，而是舵手，決定著企業(yè)這艘船未來的航向。然而，前瞻性的培養(yǎng)并無太多理論可言，更多的是一種直覺：其一部分是與生俱來的，但更多的則來自于多年摸爬滾打的積淀。

雖然轉(zhuǎn)型付出的風(fēng)險和代價不可避免，但我并不認(rèn)為風(fēng)險完全是一個貶義詞—主要看企業(yè)如何對其進(jìn)行管理。如果發(fā)現(xiàn)有風(fēng)險就不采取任何行動，企業(yè)便永遠(yuǎn)不可能成長。那么怎樣將風(fēng)險降到最?。渴紫纫治銎髽I(yè)有可能面臨何種風(fēng)險，其次要想好如何防范，切忌在不明情況之前武斷行動。為什么許多企業(yè)都忌諱急轉(zhuǎn)彎式的轉(zhuǎn)型？就是因為在那種緊要關(guān)頭，管理者已無暇顧及風(fēng)險，這才是最危險的。

轉(zhuǎn)型時的3P原則

企業(yè)轉(zhuǎn)型涉及到一系列調(diào)整，其中最重要的是：人（People）、系統(tǒng)（Process）、流程（Procedure）。任何轉(zhuǎn)型都要考慮這三方面的調(diào)整，而這些調(diào)整，實際上正是企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中所要遵循的原則和步驟。

先說對人的調(diào)整。除了要預(yù)備相應(yīng)人才外，還要確保內(nèi)部員工對轉(zhuǎn)型的原因和未來走向擁有清晰的了解和統(tǒng)一的認(rèn)知，爭取內(nèi)部員工對轉(zhuǎn)型的支持。因為企業(yè)的轉(zhuǎn)型離不開員工，企業(yè)轉(zhuǎn)型的最終實現(xiàn)需要員工的轉(zhuǎn)型，如果員工不接受轉(zhuǎn)型的思想，便會消極怠工，甚至離你而去。這也正是施耐德電氣不斷強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通的原因。

接下來，便是對系統(tǒng)和流程的調(diào)整。這涉及到團(tuán)隊、組織、機(jī)構(gòu)的調(diào)整，以及市場方針戰(zhàn)略的改變，還涉及銷售渠道、策略的跟進(jìn)，這些都是在調(diào)整過程中所要解決的問題。由于每家公司都有獨特的模式和業(yè)務(wù)，因此轉(zhuǎn)型沒有一個固定的模式。在此，我以施耐德電氣的例子供大家參考。

施耐德電氣2009年的轉(zhuǎn)型持續(xù)了三年，而且是全球同步進(jìn)行，花費了大量精力。到2011年底，公司從一家產(chǎn)品和設(shè)備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球能效管理專家，為多個行業(yè)提供整體能效管理解決方案。而這些解決方案的推出需要長時間的準(zhǔn)備和醞釀，特別是對于能效管理，有很多功能涉及相應(yīng)的開發(fā)、研究、實踐等環(huán)節(jié)，最后才能將解決方案推向市場。這其中有很多條件是公司之前并不具備的，比如相應(yīng)的人才：轉(zhuǎn)型需要有會做產(chǎn)品的工程師，有會做項目管理的人，有會做解決方案的人，還得有能把解決方案賣出去的銷售。把各個職能模塊的人才準(zhǔn)備到位后，還要調(diào)整相關(guān)的系統(tǒng)和流程，這些都要立即跟上。

施耐德電氣在轉(zhuǎn)型時，往往通過并購進(jìn)入新的領(lǐng)域。當(dāng)公司在通過并購一家企業(yè)進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型的同時，也在對被并購企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

2004年，施耐德電氣在對一家公司進(jìn)行收購之后，并未像某些企業(yè)一樣，將其原先的人馬全換掉，而是派出當(dāng)時施耐德電氣的幾位高層，通過實地考察，重新設(shè)置其系統(tǒng)和流程。經(jīng)過深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)并購公司無論在文化理念還是管理方式上都與施耐德電氣有著顯著的差異。這家并購的公司也有很多海外分公司，但相互之間各自為政，彼此缺乏聯(lián)系。記得當(dāng)時總經(jīng)理給我一堆各國的銷售報表，香港發(fā)來的報表數(shù)據(jù)采用的是港幣，新加坡發(fā)來的報表是新加坡元，越南的是越南盾，印度尼西亞的是印度尼西亞盧比……這樣很難計算出整個公司在全球的銷售額，也可以說缺乏一個完整的報告體系。因此，在流程改造方面，我們做的第一件事就是整合報告體系，讓管理團(tuán)隊對公司業(yè)績一目了然。這項工作前后僅用了三個月時間，這讓他們原有的管理層為之一震：他們還未見過這么高效的工作。當(dāng)時，為了進(jìn)行整合我所做的另一件事是在集團(tuán)層面統(tǒng)一整體財務(wù)會計制度，后來擴(kuò)展到整合所有的內(nèi)部規(guī)章制度體系。

其實在轉(zhuǎn)型，尤其是收購一家公司的時候，財務(wù)部的工作一開始是巨大的。我們進(jìn)行整合的目的不是為了限制被收購公司的業(yè)務(wù)，而是在保留其原有優(yōu)勢和長處的基礎(chǔ)上推動這家公司更好地發(fā)展；而作為收購方的施耐德電氣也會做出一定的調(diào)整，彼此磨合，盡快發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

當(dāng)然，大企業(yè)和小企業(yè)的轉(zhuǎn)型在具體操作方面有根本不同：大企業(yè)往往通過make（自己做）、buy（并購）兩條腿來驅(qū)動轉(zhuǎn)型，而小企業(yè)則主要以調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)為操作核心。上面例子中提及的這家公司，雖然對于我們來說是將其兼并，但對于它來說同樣是在進(jìn)行轉(zhuǎn)型和調(diào)整，依然有借鑒意義。

還有兩個需要注意的地方：一是進(jìn)行轉(zhuǎn)型前的評估，要充分認(rèn)識到轉(zhuǎn)型所帶來的風(fēng)險和回報，最好用財務(wù)的語言對風(fēng)險和回報進(jìn)行量化。二是公司平時要重視內(nèi)部培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型后需要的人才雖然可以通過外部招聘獲取，但往往成本較高，而內(nèi)部逐漸培養(yǎng)起來的人才，彼此更加信任，對公司也更加了解，在轉(zhuǎn)型時可以承擔(dān)重要職責(zé)。正像毛主席講的“戰(zhàn)略上要藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上要重視敵人”，轉(zhuǎn)型只要方向明確，遇到挫折和困難，一定要堅持和充滿信心，但在戰(zhàn)術(shù)上一定要穩(wěn)扎穩(wěn)打，注重細(xì)節(jié)。

最后，祝大家在轉(zhuǎn)型的道路上勇往直前，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

施耐德電氣的績效文化

在轉(zhuǎn)型過程中，施耐德電氣堅持 “以人為本”為前提，并在新公司計劃“Connect”中提出了4C ，即Care（關(guān)愛）、Connect（連結(jié)）、Challenge（挑戰(zhàn)）、Commit（承諾）的品牌價值觀，為每一位員工提供與公司共同成長的機(jī)會，最終通過個人、組織到企業(yè)等各個層面推動效率的提升。

以人為本的高績效文化

“以人為本”的高績效文化，表現(xiàn)形式是施耐德電氣所追求的是全員高績效，而非對低績效員工的末位淘汰。對于低績效員工，施耐德電氣通過“績效改進(jìn)計劃”PIP為其制定有針對性的績效提升行動方案，在3個月的績效改進(jìn)過程中，經(jīng)理和HR將針對員工的績效表現(xiàn)給予及時的反饋與指導(dǎo)，以期達(dá)到快速提升個人技能與工作技巧，勝任崗位要求的目的。

讓個人績效、組織績效、公司績效成為一個整體

在施耐德電氣新公司計劃Connect中，“Connect”將個人、組織、企業(yè)績效有機(jī)結(jié)合，具體體現(xiàn)在以下幾方面。

目標(biāo)設(shè)定：根據(jù)公司戰(zhàn)略制定整個公司的目標(biāo)，并層層分解為每個組織和團(tuán)隊目標(biāo)，最后分解為個人目標(biāo)；激勵計劃：所有人員的獎金激勵計劃都會和公司目標(biāo)、組織目標(biāo)、個人目標(biāo)的結(jié)果相關(guān)；有效溝通和反饋：公司和組織會定期向員工溝通業(yè)績結(jié)果，并會通過經(jīng)理對個人的業(yè)績反饋和輔導(dǎo)，讓員工更好地理解公司和組織的要求，及時采取改進(jìn)計劃，獲取高績效。

往復(fù)循環(huán)的績效管理體系

施耐德電氣不僅注重年終績效評定這一節(jié)點性考核，其績效管理體系是一個持續(xù)不斷、往復(fù)循環(huán)的完整體系?？己藘?nèi)容包括績效目標(biāo)的達(dá)成、企業(yè)價值觀的行為體現(xiàn)。同時，在整個績效管理體系中，施耐德電氣注重員工參與，以及經(jīng)理與員工的有效溝通。