葉靜

有人有一些誤解，認(rèn)為邁瑞不愿意跟投行、基金合作，這方面我們其實(shí)是非常開放的，迫切希望和他們開展合作，現(xiàn)在IPO有一些困難，很多基金有退出壓力，我希望邁瑞可以作為一個(gè)退出途徑。

大買家檔案—邁瑞

投資部門：戰(zhàn)略發(fā)展部

關(guān)鍵決策人：徐航（董事長(zhǎng)）、吳昊（戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理）

與VC/PE關(guān)系：較遠(yuǎn)，基本上接觸不多

投資風(fēng)格：多為控股，極少全資收購(gòu)；原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可分兩輪退出

并購(gòu)效果：對(duì)業(yè)績(jī)已有一定提升，但整合難度大

意向領(lǐng)域：外科設(shè)備、醫(yī)療信息化

過(guò)去兩年，深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“邁瑞”）已經(jīng)并購(gòu)了8家公司。

這緣于提振業(yè)績(jī)的需求。邁瑞2006年在紐交所上市，一直保持高速增長(zhǎng)，但依靠傳統(tǒng)內(nèi)生式的增長(zhǎng)—自己做研發(fā)、自己做銷售，已經(jīng)難以滿足華爾街投資人的胃口。2011年，邁瑞將并購(gòu)納入公司的常態(tài)業(yè)務(wù)，而這也是全球醫(yī)療器械巨頭的慣常法則。

“在世界范圍，我們正從一個(gè)小企業(yè)走向一個(gè)中型企業(yè)，未來(lái)還有很大的成長(zhǎng)空間。”邁瑞董事長(zhǎng)徐航稱，通過(guò)并購(gòu)，邁瑞的產(chǎn)品線已從監(jiān)護(hù)儀、醫(yī)學(xué)影像等醫(yī)療設(shè)備，延展到外科、醫(yī)療信息化等多個(gè)領(lǐng)域。

大吃8家公司

深圳市深科醫(yī)療器械技術(shù)開發(fā)有限公司是邁瑞并購(gòu)的第一家本土公司。這家公司的主營(yíng)產(chǎn)品是注射泵、輸液泵，以及輸液監(jiān)護(hù)管理系統(tǒng)等，在國(guó)內(nèi)輸注泵領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位?！拔覀儾①?gòu)時(shí)優(yōu)先考慮對(duì)方與邁瑞產(chǎn)品線的相關(guān)性，深科的技術(shù)、客戶群等都與邁瑞監(jiān)護(hù)線相關(guān)”，邁瑞戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理吳昊說(shuō)。

2012年，邁瑞成立了一個(gè)新事業(yè)部，陸續(xù)將杭州光典醫(yī)療器械有限公司、上海醫(yī)光儀器有限公司、武漢德骼拜爾外科植入物有限公司并入麾下。吳昊透露，“邁瑞不希望局限于設(shè)備領(lǐng)域，杭州光典、上海醫(yī)光的業(yè)務(wù)屬于外科范疇，德骼拜爾則是骨科，這些都和邁瑞以前的業(yè)務(wù)有差異。”

按他的說(shuō)法，“并購(gòu)是為了獲得新業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤(rùn)的雙重增長(zhǎng)。”邁瑞并購(gòu)的8家公司里，年銷售額最大的已過(guò)一億元人民幣。對(duì)于業(yè)績(jī)要求，邁瑞內(nèi)外策略不一。并購(gòu)國(guó)外公司時(shí)，如果對(duì)方有好技術(shù)，對(duì)營(yíng)收可不作要求；并購(gòu)國(guó)內(nèi)公司，通常要求對(duì)方已有一定的規(guī)模，并且盈利。

“并購(gòu)產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，雖然對(duì)集團(tuán)還不是很重要，但已經(jīng)有影響?！眳顷煌嘎?，邁瑞為并購(gòu)業(yè)務(wù)做出了規(guī)劃，要求其為以后年度業(yè)績(jī)的提升做出一定貢獻(xiàn)。

購(gòu)買容易整合難

除對(duì)上海醫(yī)光這一國(guó)有公司采用了全額收購(gòu)的方式外，對(duì)其他7家收購(gòu)的民營(yíng)公司，邁瑞均采用了控股方式，保留原股東一部分權(quán)益，甚至要求一部分原股東長(zhǎng)期持股。

“邁瑞不想讓原創(chuàng)始人出局，雙方合作才能讓企業(yè)更快成長(zhǎng)。很多領(lǐng)域邁瑞剛進(jìn)入，還不了解，原創(chuàng)始人的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)，而邁瑞也能給他們帶來(lái)很多資源”，吳昊說(shuō)。

邁瑞希望用一年半左右的時(shí)間，提升被并購(gòu)公司的管理水平及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但整合的難度也許超出了此前的預(yù)期。“合作的態(tài)度非常重要，只有基于合作才能解決這個(gè)問(wèn)題，但是挑戰(zhàn)很大?！眳顷徽J(rèn)為，要想把邁瑞過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)移植到被并購(gòu)公司中來(lái)，需要雙方更多的信任與磨合。

一些被收購(gòu)公司已有明顯的變化，在并入邁瑞的銷售渠道后，惠生電子、普利生儀器業(yè)績(jī)顯著提升。但杭州光典等公司的產(chǎn)品，尚未進(jìn)入邁瑞的渠道，“這些領(lǐng)域目前直接并進(jìn)來(lái)的必要性不大，更多是在管理方面給一些幫助”，吳昊說(shuō)。

對(duì)于整合后的品牌問(wèn)題，邁瑞采取了較為靈活的態(tài)度。目前，惠生電子已開始使用邁瑞品牌，其他被收購(gòu)公司仍保留原有品牌?！斑_(dá)到邁瑞標(biāo)準(zhǔn)，就用邁瑞品牌”，吳昊說(shuō)。如果原品牌在細(xì)分領(lǐng)域的影響力比邁瑞強(qiáng)，邁瑞就會(huì)維持原品牌。

呼叫VC

不難發(fā)現(xiàn)，邁瑞并購(gòu)的8家公司，此前均沒(méi)有VC介入。這是巧合還是故意為之？對(duì)此，吳昊稱純屬巧合，邁瑞在尋找并購(gòu)對(duì)象時(shí)，也曾遇見(jiàn)有過(guò)融資的公司，最終沒(méi)成的原因在于其他方面。

“有人有一些誤解，認(rèn)為邁瑞不愿意跟投行、基金合作，這方面我們其實(shí)是非常開放的，迫切希望和他們開展合作”， 吳昊說(shuō)?！艾F(xiàn)在IPO有一些困難，很多基金有退出壓力，我希望邁瑞可以作為一個(gè)退出途徑。”

“對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言，邁瑞的研發(fā)能力、質(zhì)量管理提升能力、全球的銷售渠道都非常寶貴，有助于提升被并購(gòu)公司業(yè)績(jī)。而進(jìn)入邁瑞管理體系的公司，一兩年后的估值可能會(huì)有飛躍提升?！眳顷徽f(shuō)他非常理解創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)高估值的需求，對(duì)此，邁瑞的并購(gòu)策略是在控股的基礎(chǔ)上，可讓原創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)分兩輪退出?！皟奢喫闫饋?lái)，能夠達(dá)到創(chuàng)業(yè)者的需求?！彼X(jué)得，現(xiàn)在給并購(gòu)成敗下結(jié)論還太早?！百?gòu)買只是第一步，我們以后還會(huì)有投入”。