吳澍

如何使過億的用戶實現(xiàn)貨幣化，是高德一直沒有，也難以回答的問題。

“上市時我們前五大客戶都是汽車廠商，累計對營收的貢獻高達(dá)80%。當(dāng)時我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂，有一家失手便懊惱不已?！备叩翪EO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在后面。2012年高德的最大競爭對手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內(nèi)置訂單，這意味著高德丟失一個在中國年銷售額高達(dá)13萬臺的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業(yè)務(wù)模式：“你丟掉任何一單，對公司來說，就是致命的打擊。這促使公司去想，怎樣更深度挖掘地圖數(shù)據(jù)的價值。”

數(shù)據(jù)孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約，事實上并未對LBS商業(yè)化有任何幫助。張勤談到：“在前期，高德提供互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，比如提供給谷歌這種數(shù)據(jù)，高德根本看不見他的后臺調(diào)用。因為拿不到這個數(shù)據(jù)，高德才沖到C端（用戶端），自己從C那里拿數(shù)據(jù)?！?/p>

高德選擇向2C邁進，公司體系結(jié)構(gòu)發(fā)生多元變化。首先，在上市公司治理層面，2011年高德任命搜狐聯(lián)席總裁王昕和周鴻祎為獨立董事，而高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍辭去董事職務(wù)，此前肖軍曾任公司COO并負(fù)責(zé)公司銷售業(yè)務(wù)。其次，在高管人員結(jié)構(gòu)方面，高德先后在VP層級引入5個人。此外，在產(chǎn)品方面，高德免費導(dǎo)航應(yīng)用“高德地圖”2011年二季度上線，這正發(fā)生在董事會換血前后。

人員與產(chǎn)業(yè)上的調(diào)配，使高德變得更像一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如今高德在用戶數(shù)的積累上已經(jīng)破億。根據(jù)易觀2012第四季度報告，其29.6%的市場份額領(lǐng)先百度9.3個百分點。

下一步是對公司核心價值的判斷，這將決定公司的走勢。高德的數(shù)據(jù)顯然是殺手锏。

張勤表示，公司想過把移動地圖業(yè)務(wù)拆分，但考慮到不同業(yè)務(wù)線的運作都是基于數(shù)據(jù)庫，而數(shù)據(jù)庫無法拆分，這決定了公司整體的價值?！氨热缯f我們做航空攝影，你聽著跟手機好像差得很遠(yuǎn)，但是航空攝影產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對我們后來發(fā)展三維，在移動端體現(xiàn)三維地圖有巨大的幫助。”

有了用戶，也有了對核心價值的判斷，如何使過億用戶實現(xiàn)貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性，“如果前面有BAT（百度、阿里、騰訊），不可能我們一家渺小的小公司，去面對三個巨頭的競爭。必然挑一個BAT里面的合作伙伴。具體問題便是，挑哪一家？”張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸，但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次，各巨頭是否愿將自身資源充分調(diào)配給高德。

對于阿里之外的選擇，成從武曾在接受采訪時不經(jīng)意地評價：“地圖既可以獨立成為一個入口，又可以做其他應(yīng)用的底層支撐，如支持微博、微信、生活服務(wù)類APP等。”

“我們認(rèn)為阿里是最契合的，這種契合度一方面因為我們欠缺的是接地氣，是商業(yè)模式上怎樣用地圖這種方式去變現(xiàn)，阿里是最接地氣的。同時阿里正好在地圖投入上又是這三家里面相對來說最薄弱的一個。我們只評估戰(zhàn)略合作和大股東對高德的好處，因此最終我們選擇阿里?！睆埱谡f。