李厚霖

在東北林區(qū)的伐木工地上，經常會發(fā)生這樣的事情：讓12個人抬一根木頭，木頭紋絲不動。伐木工頭就吆喝：“下去四個”，于是剩8個人抬那根木頭，木頭開始有點動靜。接著工頭再喊：“再下去四個”，剩下的4個壯漢一聲吼，木頭就被穩(wěn)當當地抬了起來。

有時候，效率低并非人少，而是人多。俗話說：“三個和尚沒水喝”，但這并不是意味著隨便減幾個人便可以了。在相同的外部環(huán)境下，每一個行業(yè)，每一家競爭型的公司，員工的平均生產力是接近的。如果行業(yè)內大家都需要6個人才能干完的活，你一下子壓縮一半，還要求高品質，很可能是個美好的愿望。當然，在壓力之下，目的或許能達到，不過質量也可能大打折扣。這就好比想要馬兒使勁跑，又不給馬吃好草，馬要么跑不起來，要么迫于壓力暫時跑起來，也跑不長遠。

應付、拒絕還是逃跑？是這種粗暴減法下會出現的結果。馬斯洛經典需求論永不過時，人總是在滿足了生存、安全的需求之后，渴望被尊重，希望人格與自身價值被承認。讓馬兒吃好草，不只是滿足生存需求，還要滿足被尊重的需求。聰明做法是：平衡利益，將5個人的薪水分給4個人，能達到提高效率，激勵員工，為企業(yè)節(jié)省成本的三重效果。當然，與此同時，還要注意利益分配問題。這4個人誰出的力氣大，誰就該多分一點，而不能平均分。歷史和事實早已證明，大鍋飯，平均分的共產主義理想不太符合人性。

因此，在我看來，企業(yè)做減法的要領，還在于尊重員工。尊重員工自然能激勵員工。有一個大家津津樂道的典型故事：IBM創(chuàng)始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，而且更多的時候是以一位老朋友的身份出現在他們當中。這個故事的真實性我們暫且不去考證，但有一點我很認同，而且在我的企業(yè)里也實行了，就是“以朋友的身份出現在員工當中，真誠與員工交談”。今年我們企業(yè)文化做了“董事長分享會”，原本是定好主題的，讓我一個人去宣講一些宏大的主題。但后來我仔細一想，不對啊，我為什么不能坐到我的員工當中去，以平等的姿態(tài)，以開放的話題，真誠坦率跟大家交流？我按我的想法做了，結果效果很好，氣氛很活躍，大家都很開心。推而廣之，我讓企業(yè)高層也坐到員工中去，與他們面對面交流。我認為這就是尊重員工更高層次的一種方式。

再來看看國內企業(yè)，我認為華為、海爾這些企業(yè)有些做法挺值得借鑒。海爾的企業(yè)文化目標有三： 一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受上的公平；二是給員工搭臺子，給人以施展才能的機會；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改革，也要給他們充分的榮譽。另一家就是華為。華為的“狼文化”許多企業(yè)都在學，但大多學到的是些皮毛，沒有深入去研究華為人為什么有那么股“狼”勁。任正非是一個舍得個人利益的人，以海盜團隊的方式打造了一條大船，然后點燃大家的情緒，告訴所有人，我們前面有一座金山銀山，人人有份，多勞多得。即使碰上寒流，他也會說：“冬天總會過去，春天一定會來到?！?我想正是任正非物質和精神的雙重激勵，才讓華為人把企業(yè)的事當成了自己的事業(yè)。

所以說，減法可以做，甚至可以做到2-1=2，關鍵就看你怎么做。做事突破固定思維模式是創(chuàng)新，但任何創(chuàng)新也都是尊重客觀規(guī)律和主觀意愿的，這個意愿是你的意愿更是尊重對方的意愿。尊重便是激勵的最高手段。記得小托馬斯·沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：“IBM幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發(fā)人們熱情的，我們早先強調人際關系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡單的信條——如果我們尊重員工，而且?guī)椭麄冏宰穑@將會使公司的利潤實現最大化?！?/p>