鄭斌

摘要：全面預算管理作為一種新型的財務管理機制，對于提高我國集團企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風險控制能力具有積極的推動作用。文章基于全面預算管理在集團企業(yè)管理中實施的必要性，分析了集團企業(yè)實施預算管理所遇到的問題和應對措施，針對企業(yè)的管理現(xiàn)狀，有效運用全面預算管理模式，激發(fā)企業(yè)潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化與經(jīng)濟效益增長。

關鍵詞：集團企業(yè)；預算管理

一、全面預算管理的意義

全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、反映經(jīng)營者管理思路，高度凝集戰(zhàn)略、戰(zhàn)術及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)管理中的重要組成部分，同時是集團企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段之一。它通過業(yè)務、資金、資源、信息的整合，有效的分授權措施，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，實現(xiàn)資源配置、作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營改善、價值穩(wěn)增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營過程能動性和競爭導向性的過程。

二、全面預算管理現(xiàn)狀

1.強調(diào)短期，缺乏戰(zhàn)略指導性。我國集團企業(yè)的發(fā)展過程，是一個逐漸成長，不斷壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括了質(zhì)的變化。一個企業(yè)要獲得持續(xù)性的發(fā)展，就必須要有自己的“戰(zhàn)略定位”，這是企業(yè)能在市場中立于不敗地位的利器。預算管理應該充分體現(xiàn)集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)其在初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等不同時期的戰(zhàn)略重點。而許多集團企業(yè)在實行預算管理模式時僅局限于子公司或部門內(nèi)部，以局部的價值最大化作為戰(zhàn)略目標而不是以整個價值鏈價值最大化為前提；在制定預算管理目標時一般以年度為單位，往往忽視了中長期的經(jīng)營目標，必然導致集團企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的短期性和局部性，無法達到應有的長度、高度和廣度。同時，以短期預算管理目標的完成情況作為對管理者的業(yè)績評價依據(jù)，容易導致管理者過分追求短期利益而忽視企業(yè)自身的長遠發(fā)展。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下實行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期效果。

2.忽視預測，經(jīng)不起市場的檢驗。集團企業(yè)經(jīng)營全面預算應該以科學合理的市場調(diào)查與預算為起點，根據(jù)其實際經(jīng)營情況和市場預測，確定相關成本費用，計算出下一年度的預計利潤。而全面預算管理通常采用的是增量預算，通常在上年度預算執(zhí)行情況的基礎上，考慮到預算期內(nèi)的各種因素的變動，相應增加或減少有關資源項目的預算金額，以確定未來一定期間的預算。所以，預算編制的過程不能揭示成本發(fā)生的根本原因，從而缺乏合理的編制基礎。而且這種以單個部門的成本、費用為核心編制預算的方法，不關注對跨越職能部門流程的控制，業(yè)務流程的持續(xù)改進也變得十分困難，導致組織運作缺乏彈性，無法有效通過權變來適應急劇變化的外部競爭環(huán)境。

3.缺乏思想，沒有總預算的理念。集團企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理時，把預算視為只是為會計目的而提供的財務工具，認為預算只是單純的財會預算，僅限于財務部門的資金籌劃，是一種控制費用的工具。這種觀念是把全面預算管理僅視為財務部門的工作，不但加大了財務部門的工作壓力，也使得預算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面的矛盾和問題，難以平衡和協(xié)調(diào)。同時，在這種思想的指導下集團公司缺乏較為完整的預算指標體系，即缺乏較為完整的預算指標體系，沒有銷售預算、生產(chǎn)預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算在內(nèi)的總預算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預算控制；有的企業(yè)則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，造成對虧損心中無數(shù)的局面。

三、全面預算管理的措施

1.從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預算進行重新定位。全面預算管理是一種戰(zhàn)略管理，它的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要通過全面預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長期與短期計劃得以溝通與銜接。要樹立預算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合的理念。企業(yè)全面預算管理的編制和組織實施應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，對企業(yè)內(nèi)部資源的合理分配、考核和控制，所以，全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的基本手段，應該全面服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；全面預算管理的功能和效用的發(fā)揮必須以企業(yè)的治理結構為基礎，預算管理的實施與各級各部門的業(yè)績考評相結合，使各級各部門對預算的整個過程給予重視和配合。

2.在日常經(jīng)營中要做好全面預算的基礎工作。編制全面預算是全面預算管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，同時，它也是全面預算管理的起點。編制全面預算的基礎工作準備是否充分， 直接關系到集團控股公司及其子公司、各分支機構年度經(jīng)營目標能否實現(xiàn)，激勵和約束機制能否發(fā)揮作用，控制和考評的功能能否有效實施。編制預算時，通常采用“上下結合、充分溝通”的參與性管理方法，全面預算編制的基礎工作重點應當從以下幾個方面入手：一是向各預算編制部門下達預算目標；二是各預算編制部門要依據(jù)全面預算目標和預算編制大綱；三是預算管理部門對各預算編制部門的預算草案進行審查和平衡，分析差異原因。

3.加強企業(yè)全面預算管理的預算考評體系。預算考評體系被稱為預算管理工作的生命線，不把預算列入考評之中的預算制度肯定是一個空泛的制度。在預算管理上，作為集團企業(yè)這樣一個大型的企業(yè)，更應該在嚴考核、硬兌現(xiàn)的基礎上，建立和完善科學的預算指標考評體系，確保預算管理得到有效地落實，發(fā)揮預算的激勵和約束作用。考核的目的，是促進企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成， 必須同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合，制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。

參考文獻：

[1]陳雪玲：完善企業(yè)全面預算管理的探討.改革與開放，2011（1）.

[2]于學晶：談企業(yè)管理中的全面預算管理.經(jīng)營管理者，2011（4）.